CODIR dysfonctionnel : les 5 signes qui ne trompent pas

CODIR dysfonctionnel : quand l’instance stratégique devient le problème

Le comité de direction est censé être le moteur stratégique de l’entreprise — l’instance où se prennent les décisions qui engagent l’avenir, où se construisent les alignements nécessaires à l’exécution, où les tensions légitimes entre directions se transforment en arbitrages éclairés. Dans la réalité, beaucoup de CODIR sont devenus des instances dysfonctionnelles qui consomment de l’énergie sans créer de valeur — et parfois détruisent activement la capacité de l’organisation à performer.

Le plus problématique : les membres d’un CODIR dysfonctionnel sont souvent les derniers à en prendre conscience. Ils se sont habitués au fonctionnement dégradé, l’ont normalisé, et interprètent les symptômes comme des problèmes individuels plutôt que systémiques. Identifier les signes d’un CODIR dysfonctionnel est le premier pas vers la transformation — et c’est souvent le plus difficile.

Signe 1 : les vraies décisions se prennent ailleurs

Le symptôme le plus révélateur d’un CODIR dysfonctionnel est l’existence d’un circuit de décision parallèle. Les sujets sensibles sont discutés en bilatéral avec le CEO avant la réunion. Les coalitions se forment dans les couloirs. Les positions sont figées avant même que le sujet ne soit mis à l’ordre du jour. Le CODIR devient une chambre d’enregistrement — un théâtre où les décisions déjà prises sont mises en scène pour donner l’illusion de la collégialité.

Ce phénomène a des racines profondes. Il peut naître d’un manque de confiance entre les membres : si je montre mes doutes en CODIR, seront-ils utilisés contre moi ? Il peut résulter d’un style de leadership du CEO qui privilégie les relations bilatérales au débat collectif. Il peut aussi être le produit d’une culture d’entreprise qui confond consensus et absence de conflit — un CODIR où l’on ne peut pas exprimer un désaccord est un CODIR où les vraies conversations migrent vers des espaces informels.

Les conséquences sont dévastatrices. La qualité des décisions se dégrade parce qu’elles ne bénéficient pas de la diversité des perspectives. L’alignement est superficiel : chaque directeur dit oui en réunion et fait ce qu’il veut une fois dans son périmètre. Et les équipes en dessous perçoivent cette incohérence — elle mine leur confiance dans la direction et fragilise l’exécution stratégique.

Signe 2 : chacun défend son territoire au lieu de servir l’entreprise

Un CODIR performant est composé de leaders qui portent une double casquette : directeur de leur fonction et co-dirigeant de l’entreprise. Dans un CODIR dysfonctionnel, la première casquette écrase la seconde. Chaque membre arrive en réunion avec un agenda : protéger son budget, défendre ses ressources, promouvoir les projets de sa direction, minimiser les contributions demandées par les autres.

Ce comportement n’est pas de la mauvaise volonté — c’est souvent le produit d’un système de management qui le récompense. Si les directeurs sont évalués et rémunérés uniquement sur la performance de leur périmètre, ils optimisent logiquement leur périmètre — même au détriment de l’ensemble. Le CODIR devient alors un champ de bataille où chacun cherche à maximiser sa part du gâteau plutôt qu’à faire grossir le gâteau.

Les signes concrets sont repérables : les discussions budgétaires dégénèrent en batailles de tranchées, les projets transversaux n’avancent pas faute de contribution volontaire des directions, les silos se renforcent au lieu de se dissoudre, et les arbitrages remontent systématiquement au CEO parce que le collectif est incapable de les résoudre.

Signe 3 : l’évitement des conversations difficiles

Tout CODIR doit régulièrement affronter des conversations difficiles : un directeur dont les résultats sont insuffisants, une stratégie qui ne fonctionne pas et qu’il faut pivoter, un conflit interpersonnel qui affecte la collaboration, un investissement majeur dont le ROI est décevant. Dans un CODIR dysfonctionnel, ces conversations n’ont pas lieu — ou elles ont lieu de manière si édulcorée qu’elles ne mènent à rien.

L’évitement des conversations difficiles est souvent confondu avec la politesse ou le respect. En réalité, c’est une forme de lâcheté collective qui a un coût énorme. Les problèmes non adressés s’aggravent. Les directeurs sous-performants ne reçoivent pas le feedback dont ils ont besoin pour s’améliorer. Les stratégies défaillantes continuent de consommer des ressources. Et la frustration silencieuse s’accumule, créant un climat toxique sous une surface de cordialité apparente.

Patrick Lencioni, dans son modèle des cinq dysfonctions d’une équipe, identifie la peur du conflit comme la deuxième dysfonction — directement liée à l’absence de confiance. Un CODIR qui ne peut pas avoir de conflits productifs est un CODIR qui ne peut pas prendre de bonnes décisions. Le conflit — bien cadré, respectueux et orienté vers la résolution — est un ingrédient essentiel de la performance collective.

Signe 4 : l’asymétrie d’information et de pouvoir

Dans un CODIR sain, l’information circule librement entre les membres. Chacun partage ce qui se passe dans son périmètre, les bonnes nouvelles comme les mauvaises, et cette transparence permet au collectif de prendre des décisions éclairées. Dans un CODIR dysfonctionnel, l’information est une monnaie de pouvoir. Certains membres retiennent des informations stratégiques, d’autres monopolisent le temps de parole, et le CEO entretient parfois des asymétries qui renforcent sa position de contrôle.

L’asymétrie de pouvoir est tout aussi problématique. Quand certains directeurs ont manifestement plus d’influence que d’autres — parce qu’ils ont une relation privilégiée avec le CEO, parce qu’ils dirigent les fonctions « nobles », ou parce qu’ils ont une ancienneté supérieure — le CODIR ne fonctionne plus comme un collectif de pairs. Les membres les moins influents se désengagent, cessent de contribuer activement aux débats, et se replient sur leur périmètre.

Cette asymétrie crée un cercle vicieux : les membres marginalisés contribuent moins, ce qui renforce la perception qu’ils sont moins importants, ce qui accentue leur marginalisation. La perte est double : l’entreprise se prive de perspectives précieuses, et les directeurs concernés se désinvestissent progressivement de leur rôle de co-dirigeant.

Signe 5 : l’absence de vision partagée et d’engagement collectif

Le dernier signe — et peut-être le plus fondamental — est l’absence d’une vision partagée de l’avenir de l’entreprise et de la manière d’y arriver. Dans un CODIR performant, chaque membre peut articuler la stratégie de l’entreprise dans ses propres mots et expliquer comment sa direction y contribue. Dans un CODIR dysfonctionnel, la stratégie est un document que personne ne lit vraiment, ou un discours du CEO que chacun interprète à sa manière.

L’absence de vision partagée se manifeste par des incohérences dans les messages que les directeurs envoient à leurs équipes, par des priorités contradictoires entre directions, et par une incapacité à faire des choix — parce que sans cadre stratégique partagé, tout est prioritaire et rien ne l’est.

Plus grave encore, l’absence d’engagement collectif signifie que les décisions prises en CODIR ne sont pas portées par tous. Chaque directeur soutient les décisions qu’il approuve et sabote discrètement celles qu’il n’approuve pas — souvent par inaction plutôt que par opposition ouverte. Le résultat est une exécution incohérente qui confond les équipes et dilue l’impact stratégique.

Que faire face à un CODIR dysfonctionnel ?

La première étape est le diagnostic lucide. Les cinq signes décrits ci-dessus ne sont pas des phénomènes isolés — ils forment un système. Un CODIR qui évite les conversations difficiles est aussi un CODIR où chacun défend son territoire, où les vraies décisions se prennent ailleurs, et où la vision partagée fait défaut. Traiter un symptôme sans adresser le système est voué à l’échec.

La deuxième étape est la prise de conscience collective. Le CEO seul ne peut pas transformer le CODIR — il en fait partie et contribue souvent, sans le vouloir, au dysfonctionnement. La transformation exige que le collectif reconnaisse les dysfonctions, comprenne leurs causes systémiques, et s’engage dans un processus de changement. Cette prise de conscience est rarement spontanée — elle nécessite un espace structuré et souvent un regard extérieur.

La troisième étape est le travail de fond. Transformer un CODIR ne se fait pas en un séminaire ou un offsite de deux jours. C’est un processus qui prend du temps et exige un accompagnement dans la durée — pour travailler sur la confiance, construire de nouvelles habitudes de discussion et de décision, développer la capacité du collectif à avoir des conversations difficiles, et créer les conditions d’un véritable engagement collectif.

Un coaching d’équipe spécialisé, mené par un professionnel qui comprend les dynamiques de pouvoir des comités de direction, fait la différence entre une tentative de transformation qui échoue et un CODIR qui retrouve sa capacité à diriger ensemble. Ce n’est pas du team building — c’est un travail stratégique sur les fondations mêmes du leadership collectif de l’entreprise.

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