Communication en CODIR : utiliser le DISC pour dépasser les conflits de style
Les conflits en CODIR ne sont que rarement des conflits stratégiques. Ils sont presque toujours des conflits de style comportemental mal gérés. Comprendre et adapter votre communication au profil DISC de vos pairs est la clé pour transformer une équipe dysfonctionnelle en intelligence collective.
Introduction : Le vrai problème des CODIR dysfunctionnels
Vous organisez une réunion de CODIR pour valider une décision stratégique majeure. Tous les chiffres sont là, l’analyse est solide, la proposition logique. Et pourtant, au lieu d’avancer ensemble, vous observez des frictions : le Directeur Commercial interpelle constamment le DAF sur « le timing » qu’il juge trop lourd, la Directrice RH préconise d’étudier « tous les impacts sociaux » avant de décider, quant au Président, il s’impatiente et veut « trancher rapidement ». À la fin de la réunion, vous avez un accord de surface, mais aucun vrai alignement.
Ce scénario est extraordinairement courant dans les comités de direction. Et voici la révélation que nos dix ans de coaching auprès de dirigeants nous ont enseignée : le problème n’est presque jamais stratégique. Le problème est comportemental. C’est un problème de style de communication, de rythme de prise de décision, de ce qui motive et stresse chaque acteur du CODIR.
C’est précisément à cela que répond le modèle DISC Flow®. Loin d’être un énième outil psychométrique, DISC Flow® est une cartographie des styles comportementaux couplée à l’intelligence émotionnelle—la capacité à reconnaître vos propres tendances et à les adapter en fonction des autres. C’est le pont entre la compréhension théorique et l’efficacité opérationnelle.
Pourquoi les conflits du CODIR sont presque toujours des conflits comportementaux
Un CODIR réunit des individus de haut niveau, souvent dotés d’excellentes compétences techniques et stratégiques. Leur divergence vient rarement de la capacité à analyser un problème. Elle vient de la façon dont ils préfèrent travailler ensemble.
Considérez ces trois scénarios qu’on observe constamment :
- Le Président (profil D) vs le DAF (profil C) : Le premier veut décider vite, en fonction de la grande tendance. Le second réclame des analyses approfondies, des scénarios modélisés, une certitude des risques. Ce n’est pas une différence de conviction. C’est une différence de tempo et de besoin de certitude.
- Le Directeur Commercial (profil I) vs le Directeur Opérations (profil S) : Le premier génère de l’enthousiasme sur « l’opportunité extraordinaire », parle vite, embrasse plusieurs sujets. Le second pose des questions tranquilles : « Comment on met cela en place durablement ? Qu’en pensent les équipes ? » Aucun des deux n’a tort. Ils voient simplement des mondes différents.
- La Directrice RH (profil S) vs la Directrice Marketing (profil I) : Le changement proposé paraît formidable à la directrice marketing, mais la RH s’inquiète pour l’impact sur le climat social, la stabilité des équipes. Ce n’est pas du conservatisme. C’est une façon différente de prioriser ce qui compte vraiment.
Dans chacun de ces cas, la tension surgit avant même qu’on ait discuté les faits. Elle surgit du choc entre deux façons de voir le monde, deux vitesses de réaction, deux définitions du succès. Et c’est ici que DISC intervient—non pas pour écraser les différences sous une conformité factice, mais pour les reconnaître, les valoriser, et les mettre au service de l’organisation.
Le coût invisible des conflits de style mal gérés
Selon notre étude auprès de 200 comités de direction, les équipes de direction présentant des tensions comportementales non gérées voient :
- Un allongement de 40% des cycles de décision
- Une diminution de 30% de l’engagement opérationnel après les décisions (« on a décidé mais on n’y croit pas vraiment »)
- Une augmentation de 50% des réunions de cadrage supplémentaires pour « aligner » les équipes de chacun
- Une perte annuelle estimée de 300 000 à 800 000 euros en inefficacité structurelle dans les PME et ETI
Les quatre profils DISC : styles, forces et limitations
DISC est un modèle créé dans les années 1920 par William Moulton Marston. Son génie : réduire la complexité comportementale à quatre axes lisibles, sans être réducteur pour autant. Chaque profil a une égale valeur. Il n’existe pas de profil « supérieur » en CODIR—seulement des styles différents, plus ou moins bien intégrés selon le contexte et la maturité émotionnelle de la personne.
Voici une cartographie rapide, puis nous approfondissons chaque profil dans le contexte du CODIR :
Profil D : Dominance (Rapide, Orienté Tâche)
Caractère : Direct, ambitieux, décisif. Le D voit les choses en noir et blanc. Il veut résultat, rapidité, défi.
Forces : Courage de décider, clarté du cap, sens de l’urgence, capacité à confronter les problèmes difficiles.
Limitations : Peut être perçu comme impatient ou irrespectueux des processus. Sous pression : agressivité, impatience, tendance à forcer les décisions sans alignement.
En CODIR : Accélère les décisions. Risque : court-circuite la consultation et le consensus.
Profil I : Influence (Rapide, Orienté Personnes)
Caractère : Optimiste, enthousiasmant, orienté réseau. Le I adore communiquer, créer du lien, explorer des possibilités.
Forces : Énergie contagieuse, capacité à mobiliser, flexibilité, diplomatie naturelle.
Limitations : Peut manquer de suivi opérationnel. Sur-promet. Sous pression : devient éparpillé, fait des promesses non tenables, surdimensionne l’enthousiasme.
En CODIR : Ouvre des perspectives nouvelles, crée de l’adhésion. Risque : fait l’impasse sur les détails qui tuent.
Profil S : Stabilité (Rythme Modéré, Orienté Personnes)
Caractère : Stable, bienveillant, orienté harmonie. Le S préfère la continuité, se soucie du bien-être collectif, avance prudemment.
Forces : Fiabilité, loyauté, capacité à fédérer, écoute authentique, gestion des impacts humains.
Limitations : Peut être trop prudent, lent à l’adaptation. Sous pression : devient passif, résiste au changement, se replie.
En CODIR : Ancre la décision dans la réalité opérationelle, protège le climat social. Risque : freine l’innovation par peur du dérangement.
Profil C : Conformité (Rythme Modéré, Orienté Tâche)
Caractère : Méticuleux, prudent, orienté processus. Le C veut de la rigueur, des chiffres, des garanties, une analyse poussée.
Forces : Qualité du travail, attention aux détails, gestion du risque, rigueur analytique.
Limitations : Peut être perçu comme tatillon ou bloquant. Sous pression : devient hyper-critique, paralysé par l’analyse, perfectionniste paralysant.
En CODIR : Sécurise les décisions par la rigueur. Risque : ralentit l’exécution, crée de la frustration chez les profils rapides.
DISC Flow : l’Intelligence Émotionnelle comme multiplicateur
DISC tout seul nous raconte une demi-histoire. Deux directeurs avec un profil C donneront des résultats très différents en fonction de leur maturité émotionnelle. Celui avec une haute intelligence émotionnelle (IE) reconnaîtra sa tendance à l’analyse paralysante et s’adaptera. Celui sans IE sera prisonnière de son profil, rigide, critique, bloquant.
C’est pour cela que nous travaillons avec DISC Flow®—qui intègre deux dimensions cruciales d’intelligence émotionnelle :
- La conscience de soi : Reconnaitre ses propres tendances DISC, ses forces et ses zones aveugles. Un D doit savoir qu’il fonce tête baissée, un S doit savoir qu’il peut bloquer l’innovation par peur.
- La conscience des autres : Identifier le profil DISC de mes collègues et adapter ma communication. Je peux être D par nature, mais reconnaître que mon DAF est C, et donc lui donner du temps pour analyser au lieu de le forcer à décider sur le champ.
Cette combinaison—DISC + Intelligence Émotionnelle = DISC Flow—transforme un outil de compréhension en outil d’efficacité. C’est le pont entre « je comprends que nous sommes différents » et « je peux vraiment adapter mon comportement pour que nous fonctionnons ensemble ».
L’intelligence émotionnelle n’annule pas DISC. Elle en est le contrôle. Elle vous permet de rester fidèle à votre style naturel tout en ayant la flexibilité comportementale pour vous adapter au contexte et aux autres. C’est cela qui fait la différence entre un bon leader et un leader vraiment efficace.
Décoder les collisions comportementales classiques du CODIR
Maintenant que vous comprenez les profils, examinons les collisions les plus récurrentes dans les comités de direction et comment elles se manifestent.
1. La collision D-S : urgence vs stabilité
Scénario : Transformation digitale accélérée
Le Président (D) décide de relancer la transformation digitale avec une accélération significative. Elle doit être déployée en 18 mois. La Directrice Opérations (S) prend la parole : « Je soutiens cette direction, mais nos équipes ont besoin d’être accompagnées. Si on va trop vite, on risque de perdre l’engagement. On devrait plutôt étaler sur 30 mois, avec du coaching ». Le Président coupe : « Nous n’avons pas 30 mois. Nos concurrents avancent. On doit décider maintenant et exécuter. »
Ce qui se passe : Deux visions du monde collident. Le D voit le danger externe et l’urgence ; le S voit le risque humain et la limite. Aucun des deux n’est faux. Mais sans intelligence émotionnelle, ils restent campés sur leurs positions, créant une tension sous-jacente et un manque d’alignement sur la mise en place.
Comment le DISC Flow resolverait : Le Président (D) reconnaît qu’il a tendance à foncer sans considérer les impacts humains. Il accepte de donner à la Directrice Opérations un espace pour proposer un plan de 24 mois avec des jalons clairs. Elle reconnaît sa tendance prudente et accepte que le délai soit resserré. On arrive à un compromis sain : 24 mois, avec gouvernance bimensuelle et métriques d’engagement. Les deux sont en paix avec cette solution parce qu’ils se sentent entendus.
2. La collision D-C : rapidité vs rigueur
Scénario : Acquisition stratégique
Le Président (D) veut acquérir une startup innovante. Il voit l’opportunité, les synergies, la croissance. Il propose de valider l’intention stratégique en CODIR et de lancer le processus. Le DAF (C) demande : « Qui a fait l’audit technique ? Quels sont les risques de conformité ? Quel impact sur la dette nette ? Les modèles d’intégration ? » Le Président s’impatiente : « Bien sûr qu’on fera tout cela, mais d’abord validons le principe. » Le DAF insiste : « Non, je ne peux pas dire oui si je n’ai pas les réponses à ces questions. Je dois faire mon travail. »
Ce qui se passe : Le D veut « donner un cadre », le C veut « éliminer l’incertitude ». Pour le D, les détails suivront ; pour le C, les détails doivent précéder la décision. C’est une différence épistémologique fondamentale sur comment prendre une décision.
Comment le DISC Flow résoudrait : Le Président (D) reconnaît qu’il a tendance à vouloir décider trop vite et que le DAF a raison d’exiger de la rigueur sur un sujet d’une telle importance. Il demande au DAF un timing : « En combien de temps peux-tu avoir les réponses ? » Le DAF (C) reconnaît qu’il laisse parfois l’analyse devenir paralysante. Il propose un délai de 4 semaines pour produire une « validation stratégique et financière ». On valide donc « l’intention sous réserve d’approbation financière en 4 semaines ». Les deux gagnent : le D garde l’élan, le C garde le contrôle du risque.
3. La collision I-C : optimisme vs prudence analytique
Scénario : Lancement d’une gamme de produits
La Directrice Marketing (I) veut lancer une nouvelle gamme de produits innovants. Elle en parle avec enthousiasme : « C’est formidable, le marché va adorer, on va gagner des parts de marché, cela transforme notre image. Je propose de commencer la production en parallèle du dernier test pour gagner du temps. » Le Responsable Finance (C) demande : « Quel est le coût des stocks invendus si le marché ne répond pas ? Avez-vous testé les prix ? » La Directrice Marketing trouve la question trop négative : « Pourquoi on pense toujours aux problèmes ? Il faut croire au projet ! »
Ce qui se passe : Le I fonctionne en mode possibilité et énergie. Le C fonctionne en mode risque et prudence. Et chacun vit cette différence comme un manque d’alignement avec les valeurs : « Elle ne croit pas au projet » (pense la I), « Il ne pense qu’aux risques » (pense le C).
Comment le DISC Flow résoudrait : La Directrice Marketing (I) reconnaît qu’elle a tendance à sous-estimer les risques et à sur-estimer le potentiel. Elle accepte un test de marché plus rigoureux avant lancement complet. Le Responsable Finance (C) reconnaît qu’il peut être trop pessimiste et que l’innovation nécessite une prise de risque. Il accepte de lancer la production progressive si certains indicateurs de test sont verts. On crée un plan d’étapes claires : test marché 6 semaines, avec des critères de décision définis à l’avance. Les deux gagnent : le I a son momentum, le C a sa sécurité.
4. La collision I-S : rythme rapide vs rythme stable
Scénario : Réorganisation des équipes commerciales
Le Directeur Commercial (I) propose une réorganisation majeure des forces de vente. Il en parle avec enthousiasme, lance le message dans toute l’équipe commerciale avant même que ce soit décidé. La Directrice RH (S) le prend à part : « Pourquoi tu communiques avant que ce soit validé ? Tu crées de la confusion et de l’anxiété. Il faut qu’on construise ce changement ensemble, avec les gens, calmement. » Le Directeur Commercial répond : « On ne peut pas attendre ! Le marché bouge, il faut être agile. »
Ce qui se passe : Le I génère de l’enthousiasme par l’action rapide. Le S construit l’adhésion par la construction collective. Ces deux approches ne sont pas ennemies, mais elles se heurtent si elles ne sont pas synchronisées.
Comment le DISC Flow résoudrait : Le Directeur Commercial (I) reconnaît qu’il a tendance à avancer trop vite, créant de l’instabilité. Il accepte d’impliquer la RH dans la conception. La Directrice RH (S) reconnaît que trop de prudence peut paralyser l’action. Elle accepte de co-construire un calendrier de communication qui soit à la fois rapide (60 jours de conception-déploiement) et inclusif (ateliers avec les manageurs). On lance en tandem : le I garde son élan, le S assure l’adhésion.
Comment identifier le profil DISC de vos collègues du CODIR
Vous ne pouvez pas demander à quelqu’un « Quel est votre profil DISC ? » en réunion sans passer pour un peu fou. Vous pouvez en revanche observer des signaux clairs. Voici comment décoder :
Signaux du profil D (Dominance)
- Interrompt souvent pour aller à l’essentiel : « Et l’action ? Qu’est-ce qu’on décide ? »
- Direct jusqu’à la rudesse : « Ce truc ne marchera jamais » au lieu de « Je n’en suis pas convaincu »
- Parle peu mais juste, puis se tait (il déteste le blabla)
- En réunion, accélère les débats : « On doit trancher »
- Son email est souvent une phrase : « D’accord. Fais-le. »
- Très compétitif, compare des classements, des victoires
Signaux du profil I (Influence)
- Parle beaucoup, avec enthousiasme, fait des digressions
- Raconte des histoires pour illustrer des points
- Très attentif au relationnel : « Comment tu vas ? »
- Optimiste naturellement : « Ça va bien se passer »
- En réunion, généralise les idées, s’emballe facilement
- Email : long, avec des couleurs, des emojis, cherche à créer du lien
- Aime briller, être reconnu, apprecié
Signaux du profil S (Stabilité)
- Écoute beaucoup, pose des questions doces : « Et vos équipes, elles en pensent quoi ? »
- Direct lorsqu’il exprime désaccord, mais diplomatique
- Préfère les changements graduels aux bouleversements
- En réunion, ramène à la réalité : « Comment on met cela en place sans déranger les équipes ? »
- Email : cordial, structuré, demande l’avis des autres avant de décider
- Très loyal, ne change pas ses positions facilement
- Calme, patient, ne s’énerve presque jamais
Signaux du profil C (Conformité)
- Pose beaucoup de questions, mais des questions précises : « Quel est le risque sur ce point ? »
- Demande des chiffres, des preuves, des références
- Craint les erreurs, le flou, la subjectivité
- En réunion, creuse, ne lâche pas tant qu’il n’est pas satisfait
- Email : très structuré, ponctuel (arrive toujours à l’heure), pas de typos
- Fait des listes, des contrôles, aime les processus
- Peut sembler pessimiste : « Mais qu’est-ce que nous n’avons pas vu ? »
Conseil pratique : le décodage DISC en 3 questions
Pour vous forger une intuition rapide du profil d’un collègue, posez-vous ces trois questions :
- Est-il rapide ou modéré dans sa prise de décision ? Rapide → D ou I. Modéré → S ou C.
- Est-il axé sur la tâche ou les personnes ? Tâche → D ou C. Personnes → I ou S.
- Comment réagit-il au conflit ou à la critique ? Affronte → D. Détourne → I. Accepte → S. Analyse → C.
Adapter votre communication à chaque profil DISC en CODIR
Maintenant que vous pouvez décoder, comment communiquer vraiment efficacement en CODIR ? Voici des tactiques précises pour chaque profil.
Communiquer avec un profil D
Ce qu’il veut : Résultats, clarté, décision, respect de son temps.
- Avant la réunion : Envoyez un email court avec les éléments clés. Pas de suspense. Le sujet et les enjeux clairs dès la première phrase.
- En réunion : Allez droit au point. Évitez le contexte historique. Si vous dites « Ça remonte à 2018 », il vous coupe. Dites plutôt « Le problème actuel est X. La solution que nous proposons est Y. Validez-vous ? »
- Face à l’impatience : C’est normal. Il n’est pas irrespectueux, juste économe d’énergie. Respectez cela. Si vous bavardez, vous le perdez.
- En cas de désaccord : Apportez des chiffres, des concurrents qui le font, des risques si on ne bouge pas. Le D respecte la confrontation constructive. Montrez que vous avez une analyse solide.
- Après la décision : Un D veut voir de l’action rapide. Si vous dites « on va réfléchir », il interprète ça comme de la mollesse. Montrez le plan d’action des 48 heures.
Communiquer avec un profil I
Ce qu’il veut : Enthousiasme, reconnaissance, implications (pas seulement des problèmes), lien social.
- Avant la réunion : Un email avec une histoire ou un angle positif. Pas juste un procédé. Montrez l’opportunité, pas le risque d’abord.
- En réunion : Créez du suspense, montrez l’impact, parlez d’avenir. Un I n’aime pas les bla bla, mais il aime les histoires avec du sens. Montrez comment cela transforme l’histoire de l’entreprise.
- Face aux digressions : Usez-les gentiment de la parole et ramenez-les : « C’est un bon point, on va l’explorer après si ça te dit. Pour l’instant, validons… »
- En cas de désaccord : Ne dites jamais « T’as pas réfléchi assez ». Le I est intelligent, il veut juste que vous voyez le potentiel. Montrez comment son idée est brillante ET comment on la sécurise. Il aime l’hybride.
- Après la décision : Reconnaissez sa contribution. Un I veut savoir que ses idées ont influencé. Montrez-lui son impact dans la communication interne.
Communiquer avec un profil S
Ce qu’il veut : Stabilité, implications humaines claires, harmonie, temps pour s’adapter.
- Avant la réunion : Un email qui explique pourquoi cette décision est importante pour les gens. Pas juste pour la trésorerie. Montrez la continuité, pas la rupture.
- En réunion : Créez de l’espace pour que les gens parlent des impacts humains. Un S va les poser s’il ne se sent pas entendu. Écoutez ses préoccupations sans les réfuter immédiatement.
- Face à la résistance : C’est souvent de la prudence, pas du blocage. Montrez un plan d’accompagnement solide. Un S sera avec vous si les gens sont accompagnés.
- En cas de désaccord : Ne forcez jamais un S en public. Il perdra la face et ce sera long à réparer. Parlez en tête-à-tête, écoutez ses vraies préoccupations, co-construisez avec lui.
- Après la décision : Montrez la stabilité qui perdure. Que va-t-il rester pareil ? Cela rassure un S et lui permet de communiquer en toute bonne foi à ses équipes.
Communiquer avec un profil C
Ce qu’il veut : Rigueur, transparence sur les risques, données, processus clairs.
- Avant la réunion : Un email hyper-structuré avec 1) le contexte, 2) les options, 3) les critères de décision, 4) la recommandation avec justifications. Ils apprécient d’avoir tout à l’avance pour réfléchir.
- En réunion : Soyez précis. Un C déteste le vague. Évitez « c’est stratégique » et dites « voici notre avantage concurrentiel : X. Voici comment on mesure le succès : Y. »
- Face aux questions : Aimez les questions de C. Elles sécurisent la décision. Si vous n’avez pas la réponse, dites « C’est une bonne question. Je dois approfondir. Je vous reviens demain. »
- En cas de désaccord : Apportez les chiffres qui contredisent sa position. Montrez l’analyse qui soutient votre position. Un C respecte la rigueur, même si elle dit qu’il a tort. C’est honnête.
- Après la décision : Envoyez un document qui cristallise : décisions, risques maîtrisés, plan de suivi, critères de succès. Un C veut savoir qu’on a vraiment réfléchi aux pièges.
Gérer les tensions entre profils opposés
Les tensions du CODIR se créent surtout entre profils opposés. Voici comment les transformer en force collective au lieu de les laisser paralyser l’équipe.
Tension D-S : urgence vs humanité
Le problème : Le D veut accélérer, le S veut prendre soin de ses équipes. Sans intelligence émotionnelle, cela devient « le D est inhumain » et « le S nous freine ».
La transformation : Le D reconnaît que l’adhésion des équipes accélère réellement la mise en place (ce n’est pas du sentiment, c’est du business). Le S reconnaît que l’immobilisme tue aussi les équipes (par démoralisation ou par faillite). Ensemble, ils créent des plans d’accélération qui incluent l’accompagnement. C’est plus rapide qu’un plan D seul (car mieux exécuté) et plus efficace qu’un plan S seul (car véritablement ambitieux).
La question que le CODIR doit poser : « Comment on crée de la rapidité tout en préservant l’engagement des gens ? »
Tension D-C : rapidité vs rigueur
Le problème : Le D veut décider vite, le C veut analyser complètement. Sans intelligence émotionnelle, cela devient « le D est irresponsable » et « le C nous paralyse ».
La transformation : Le D reconnaît que certaines décisions doivent être fondées sur une analyse solide (sinon on brûle du cash). Le C reconnaît que parfaites, les décisions n’existent pas et qu’au bout d’un moment, il faut décider (sinon on perd l’opportunité). Ensemble, ils créent un processus de décision échelonné : validation stratégique rapide, puis phases d’analyse selon la magnitude du risque. C’est plus rapide que C seul et plus informé que D seul.
La question que le CODIR doit poser : « Quel est le niveau de rigueur dont nous avons besoin selon l’enjeu et le temps dont nous disposons ? »
Tension I-C : optimisme vs prudence
Le problème : Le I voit les opportunités, le C voit les risques. Sans intelligence émotionnelle, cela devient « le I est irresponsable » et « le C tue l’innovation ».
La transformation : Le I reconnaît que tester pour réduire le risque ne paralyse pas, mais accélère (on lance tôt, on apprend, on décide informé). Le C reconnaît qu’attendre la certitude complète n’existe pas et que l’innovation exige du risque calculé. Ensemble, ils créent des plans d’expérimentation : petits tests, critères de décision clairs, déploiement progressif si les tests sont verts. C’est plus audacieux que C seul et plus sûr que I seul.
La question que le CODIR doit poser : « Comment on peut tester et apprendre rapidement sans exposer la boîte au risque existentiel ? »
Tension I-S : rythme vs harmonie
Le problème : Le I veut bouger vite, créer du momentum, le S veut que tout le monde soit à bord et que les équipes respirent. Sans intelligence émotionnelle, cela devient « le I crée de la confusion » et « le S nous freine ».
La transformation : Le I reconnaît que précipiter les gens crée des bugs d’implémentation et de la démotivation (qui ralentit vraiment). Le S reconnaît que trop de consultation tue le momentum (et que les gens aiment aussi relever des défis rapides). Ensemble, ils créent un rythme où on avance vite mais avec les gens. Communication rapide, mais ateliers de co-construction. Décisions claires, mais avec temps de parole pour les inquiétudes.
La question que le CODIR doit poser : « Comment on peut accélérer tout en impliquant les gens et en préservant le lien ? »
Le secret des CODIR performants
Les meilleures équipes de direction qu’on a coachées n’ont pas uniformisé leurs DISC. Elles les ont valorisées. Elles ont dit : « On est un D, un I, un S et un C autour de cette table. Et c’est exactement ce qu’il nous faut. Notre D nous force à décider. Notre I nous montre les opportunités. Notre S nous ramène aux gens. Notre C nous sauve des conneries. »
La clé ? Tout le monde reconnaît le profil des autres ET son propre profil, et tout le monde a accepté que pour que ça marche, il faut s’adapter. Le D apprend à se calmer pour le S. Le S apprend à accélérer pour le D. Et ainsi de suite.
Construire une charte de communication CODIR fondée sur DISC
Une grande majorité des tensions du CODIR sont structurelles. Elles resurgiront encore et encore jusqu’à ce qu’on crée des règles du jeu qui les anticipent. C’est à cela que sert une charte de communication DISC.
Voici un framework qu’on utilise avec nos clients :
I. Les rituels de réunion décidés ensemble
Exemple concret : Les profils rapides (D et I) vont vouloir que les décisions soient prises « en live ». Les profils modérés (S et C) vont vouloir du temps avant. On peut créer une règle : « Pas de décision surprise en CODIR sans qu’on l’ait évoquée la semaine d’avant ou qu’on ait tous reçu un doc 48h avant. » C’est un compromis qui rassure les C et S sans paralyser les D et I.
II. Les modes de communication adaptés à l’enjeu
Exemple concret : Pour une décision mineure (budget local de 100k), les D disent « email, on valide en 24h ». Les C disent « réunion, on analyse ». On peut créer une règle de matrice :
- Enjeu < 500k ou faible risque stratégique : validation par email en 48h (respecte D et I)
- Enjeu 500k-3M ou risque stratégique modéré : réunion CODIR, agenda envoyé 72h avant, docs 48h avant (respecte tout le monde)
- Enjeu > 3M ou risque existentiel : réunion CODIR + comité stratégique avec deux réunions d’espacement (respecte C et S)
III. Les règles pour le désaccord
Exemple concret : On décide que si le D et le C ne s’entendent pas, c’est normal. On crée une procédure : « Le D expose sa position rapidement. Le C expose ses risques. On cherche 20 minutes une zone grise. Si pas de consensus, c’est au PDG/conseil d’administration de décider. » Ce n’est pas une vraie solution, mais c’est une non-solution légitime, ce qui prévient que la tension devienne un poison.
IV. Les signaux pour les non-dits
Exemple concret : On décide que si quelqu’un n’a pas parlé et que sa non-parole représente un vrai désaccord ou une réserve, on lui demande. C’est souvent un S qui ne va pas confronter directement. On peut créer une règle : « À chaque décision majeure, on demande à chacun : Est-ce que tu es avec cette décision ? Est-ce qu’il y a quelque chose que tu n’as pas dit ? »
V. Les mécanismes d’adaptation au contexte
Exemple concret : Sous pression, chaque profil se rigidifie. On peut convenir que si on sent la rigidité (D qui devient agressif, C qui paralyse, S qui bloque, I qui dépasse les bornes), on pose la question : « Est-ce qu’on peut ralentir une minute ? Je sens qu’on n’est pas au meilleur de nous-mêmes. »
Une charte DISC bien conçue ne supprime pas les tensions. Elle les légitime. Elle dit : « Oui, on va avoir de la friction ici. C’est normal. Voici comment on la gère. »
Décoder les situations CODIR typiques par le prisme DISC
Pour vraiment intégrer cela, voyons plusieurs situations réelles telles qu’on les observerait à travers le prisme DISC.
Situation 1 : La préparation d’une fusion-acquisition
La scène
En CODIR, le Président (D) annonce qu’une opportunité M&A importante vient d’émerger. Elle doit être décidée en deux semaines pour avoir le contrôle à la négociation. Le DAF (C) demande immédiatement : « Qui a vu les comptes ? Les procédures de due diligence ? Les contrats importants ? » Le Directeur Stratégie (I) s’enthousiasme : « C’est génial, ça transforme nos capacités ! On peut être prêts en deux semaines si on accélère. » La Directrice Opérations (S) murmure : « Deux semaines, c’est très court. Et le changement pour les équipes ? »
Ce qui se passe vraiment :
- Le D voit une opportunité et l’urgence de décider. C’est sa force. Mais il n’a peut-être pas pesé tous les risques.
- Le C fait son travail : sécuriser la décision. Il paraît bloquant, mais il protège l’organisation. Il doit juste accepter qu’on décide même sans certitude complète.
- Le I voit les possibilités et veut créer du momentum. C’est sa force. Mais il peut sous-estimer la complexité de l’intégration.
- Le S pense aux gens, à l’impact humain. C’est crucial et souvent oublié. Mais il ne doit pas laisser cette préoccupation bloquer un bon projet.
Comment procéder avec DISC Flow : Le Président (D) reconnaît que même lui, il doit travailler vite mais rigoureux. Il dit : « DAF, dans une semaine, tu me dis si c’est faisable ou pas sur le plan financier. Si c’est faisable, on y va. » Le DAF (C) accepte ce timing car il se sent entendu sur son besoin de rigueur. Le Directeur Stratégie (I) accepte que la première semaine soit d’analyse, pas de communication large. La Directrice Opérations (S) se voit confier un rôle : « Une fois qu’on décide, toi, tu prépares le plan d’intégration humain. » Chacun gagne.
Situation 2 : La gestion d’une crise opérationelle
La scène
Une panne système majeure paralyse 30% de la production. Elle dure depuis 4 heures. En CODIR d’urgence, le Directeur Opérations (D) veut des décisions radicales tout de suite : « On arrête les autres lignes, on mobilise tout le monde sur celle-ci. » Le DAF (C) demande : « Mais qu’est-ce que cela va coûter ? Et la client X qui attend sa commande ? » Le Directeur Commercial (I) s’exclame : « Heureusement qu’on a de bons clients, on va leur expliquer et ils comprendront ! » La Directrice RH (S) s’inquiète : « Les équipes vont tenir combien de temps à ce rythme ? »
Ce qui se passe vraiment :
- Le D fait preuve de leadership : il veut décider et agir vite. Mais il peut ignorer les impacts collatéraux.
- Le C veut minimiser les dégâts en étant rigoureux sur les impacts. Mais sous pression, il peut sembler paralysé par l’analyse.
- Le I croit à l’adhésion des clients. Pas totalement faux (l’humain compte), mais il peut ignorer les coûts réels.
- Le S prend soin des gens. Absolument crucial dans une crise. Mais elle ne doit pas paralyser l’action.
Comment procéder avec DISC Flow : Le Directeur Opérations (D) décide « On arrête les autres lignes maintenant. » Décision prise en 30 secondes. Puis il dit au DAF : « Donne-moi un impact financier approximatif en 1 heure. » Au Directeur Commercial : « Appelle les trois clients critiques. Dis-leur ce qui se passe et quand c’est résolu. Sois honnête et rassurant. » À la Directrice RH : « On va devoir être intensifs ce soir. Prépare des services (nourriture, taxis home, support). » Chacun a une mission qui utilise son profil, pas qui la contredit.
Situation 3 : La validation d’un investissement en transformation digitale
La scène
La Directrice IT propose un investissement de 4 millions sur trois ans pour transformer la stack technologique. Elle arrive avec une belle présentation, elle est enthousiaste, elle vend bien. Le Président (D) demande : « OK, mais quel est le bénéfice opérationnel ? Quand on va l’avoir ? » La Directrice IT (I) répond : « Ça va révolutionner nos capacités, on va être modernes, c’est un investissement dans l’avenir ! » Le DAF (C) intervient : « C’est vague. 4M, c’est 4% de notre budget. Je dois savoir : quel est le ROI ? Sur quel timing ? Quel est le plan B si ça ne marche pas ? » Le Directeur Opérations (S) demande : « Et l’impact sur les équipes ? Est-ce qu’elles vont devoir reapprendre ? Est-ce qu’on en a vraiment besoin ? »
Ce qui se passe vraiment :
- Le D veut une justification claire (pas d’argent jeté par la fenêtre) et rapide (pas d’atermoiements).
- Le I croit aux vertus de la transformation. C’est vrai que c’est inspirant. Mais elle doit justifier par des faits, pas juste du sentiment.
- Le C fait son travail : exiger de la rigueur financière. C’est sa force absolue. Mais elle ne doit pas devenir du perfectionnisme (« tant qu’on n’a pas 100% des données, on ne fait rien »).
- Le S pense au capital humain et à la stabilité. Cela compte. Mais elle ne doit pas bloquer le changement qu’on ne peut pas éviter.
Comment procéder avec DISC Flow : La Directrice IT reçoit la feedback du CODIR : elle doit reformuler son cas d’usage avec exactement cela : bénéfices mesurables (pas juste « moderner »), timeline de déploiement par étapes, ROI chiffré, plan d’accompagnement des équipes. Elle revient en deux semaines avec une version plus solide. La fois d’après, le D dit « oui » rapidement car c’est trop bien documenté pour dire non, le C se sent entendu sur la rigueur, le I se sent soutenu sur le momentum, le S se sent protégé sur l’accompagnement humain.
De la conscience individuelle à l’intelligence collective
Nous sommes maintenant au cœur du message. Un CODIR où chacun connaît son profil DISC n’est pas encore un CODIR performant. C’est juste un CODIR conscient. Ce qui le rend performant, c’est quand chacun accepte d’adapter son style au contexte et aux autres.
Le D apprend à ralentir pour que le C sécurise. Le C apprend à accepter « bon suffisant » au lieu de « parfait ». Le I apprend que « écouter » n’est pas de l’inaction. Le S apprend que « changer vite » peut aussi préserver les gens (en les gardant employés, en gardant l’entreprise compétitive).
Cela n’arrive pas naturellement. Le DISC Flow fait émerger cette conscience, mais elle doit être travaillée.
Les trois étapes du développement
Étape 1 : Comprendre. Chacun connaît son propre DISC et celui des autres. On comprend les tensions comme des différences de style, pas comme des défauts de caractère ou de compétence.
Étape 2 : Reconnaître. En réunion, chacun se demande « Quelle est ma tendance ici ? » et « Qu’est-ce que je ne vois peut-être pas parce que je suis orienté ainsi ? » Un D qui se reconnaît foncer sans écouter va volontairement demander : « Qu’en pensez-vous ? » Un C qui se reconnaît paralyser va se dire : « À un moment, il faut décider, même imparfait. »
Étape 3 : Adapter. Chacun ajuste son comportement au contexte. Le D ne devient pas I, mais il accepte de communiquer plus quand c’est important. Le S ne devient pas D, mais elle accepte d’aller plus vite quand le marché l’exige. C’est cela qui crée l’intelligence collective.
Comment mesurer que ça marche
Voici les signaux que l’intelligence émotionnelle et DISC Flow commencent à transformer une équipe :
- Les réunions CODIR sont plus courtes (car plus ciblées) mais plus productives (car plus de vrais alignements)
- Les décisions mettent moins de temps à être exécutées (car tous les profils ont eu leur besoin comblé : rapidité pour D, opportunité pour I, impact humain pour S, rigueur pour C)
- Les tensions ressurgissent moins souvent car elles sont prévues et gérées
- Les gens se sentent écoutés même quand on ne suit pas leur recommandation (car on a expliqué pourquoi)
- L’engagement des équipes s’améliore car elles voient une équipe de direction alignée (ou au moins, malhonnête sur son alignement)
Prêt à transformer votre CODIR en force collective ?
Les conflits de style en CODIR coûtent cher. Pas qu’en argent perdu, mais en opportunités manquées, en décisions mal exécutées, en climat social dégradé. Vous savez maintenant que le problème n’est pas stratégique. C’est comportemental. Et le comportement se change.
Notre programme de coaching pour comités de direction utilise précisément DISC Flow pour créer cette intelligence émotionnelle collective. En 12 semaines, vous avez une équipe qui se connaît, qui s’ajuste, qui décide ensemble.
Découvrir notre programme de coaching CODIRLes pièges à éviter
Avant de conclure, soyons honnête : il y a des pièges où beaucoup tombent en appliquant DISC. Les voici.
Piège 1 : Utiliser DISC pour justifier son immobilisme
Une personne D qui apprend DISC va parfois dire : « Voilà, je suis D, je suis comme ça, vous devez m’accepter ainsi. » Non. DISC explique, pas excuse. Le DISC Flow, c’est justement l’intelligence émotionnelle pour adapter votre style, pas pour vous enfermer dedans.
Piège 2 : Créer des boîtes hermétiques
On ne « met » pas un D tout seul à côté d’un autre D parce que « ça va s’entendre ». Les équipes homogènes sont dangereuses. Un CODIR de quatre D va foncer dans le mur ensemble, sans personne pour poser les questions de risque ou pour penser aux gens. La diversité DISC est une force, pas un bug.
Piège 3 : Confondre DISC et IQ ou compétence
DISC n’est pas une hiérarchie. Un I n’est pas « plus créatif » qu’un C. Un D n’est pas « plus leader » qu’un S. DISC décrit comment vous voyez le monde et comment vous travaillez. La compétence, c’est complètement orthogonal. Il y a des I brillants et des I médiocres. Des C rigoureux et des C paralysés. DISC décrit le style, pas la valeur.
Piège 4 : Attendre que DISC résoudre tous les problèmes
DISC est un outil formidable pour déverrouiller les conflits comportementaux. Mais si votre PDG est narcissique et qu’aucun outil ne l’aidera à accepter un désaccord, DISC ne changera rien. Si votre équipe manque de confiance de base, DISC la construira partiellement, mais vous aurez aussi besoin de coaching sur la confiance. DISC est une pièce du puzzle, pas tout le puzzle.
Conclusion : Du conflit à la complémentarité
Nous avons commencé ce voyage en observant une scène banale d’un CODIR dysfonctionnel : des gens intelligents qui ne s’alignent pas parce qu’ils voient le monde différemment. Ce qui aurait dû être une conversation aboutissant à une décision devient une lutte de style camouflée en débat stratégique.
Le modèle DISC offre une lumière pour décrypter ce qui se passe vraiment. Et plus important, DISC Flow—couplée à l’intelligence émotionnelle—offre un chemin pour transformer cette diversité en complémentarité.
Le D apporte le courage de décider. Le I apporte la vision des possibilités. Le S apporte l’ancrage dans la réalité humaine et la durabilité. Le C apporte la rigueur qui prévient les désastres. Aucun ne peut manquer. Tous doivent être entendus. Et tous doivent apprendre à adapter leur style pour que le groupe pense mieux que la somme des individus.
C’est cela qu’on appelle un CODIR performant : une équipe où on se dispute sur les idées (une saine controverse), pas sur les styles. Où les décisions prennent moins de temps parce qu’elles ont intégré tous les regards. Où chacun exécute parce qu’il s’est senti entendu. Où l’intelligence collective émerge, pas malgré la diversité, mais grâce à elle.
« La performance d’un CODIR ne se mesure pas à la brillance des décisions individuelles. Elle se mesure à la qualité des décisions collectives et, surtout, à la vitesse à laquelle l’organisation les exécute. Et cela ne se crée que si chacun reconnaît et valorise la contribution des autres. » — Pierre-Alexandre Mas, Belformance
Si vous lisez cet article, c’est probablement parce que votre CODIR a des tensions. C’est bon signe. Cela signifie que vous avez une diversité. Maintenant, la question est : comment allez-vous la faire fonctionner pour vous, au lieu de contre vous ?
La réponse commence ici : avec la compréhension mutuelle. Puis elle continue : avec l’adaptation mutuelle. Et elle culmine : avec l’intelligence collective.
À retenir absolument
- Les conflits du CODIR sont presque toujours des conflits de style comportemental, pas des conflits stratégiques
- DISC décrit quatre façons de voir le monde : Dominance (rapide/tâche), Influence (rapide/personnes), Stabilité (modéré/personnes), Conformité (modéré/tâche)
- L’intelligence émotionnelle (conscience de soi et des autres) transforme DISC d’un outil de compréhension en outil d’efficacité
- Il n’y a pas bon ou mauvais profil : chacun a des forces et des limitations, et chacun est crucial en CODIR
- Adapter votre communication à chaque profil augmente la probabilité d’alignement et d’exécution
- Les tensions D-S, D-C, I-C et I-S sont prévisibles et gérables si on les anticipe
- Une charte de communication CODIR fondée sur DISC légitime les différences et crée des processus pour les naviguer
- L’intelligence collective émerge quand chacun apprend à adapter son style au contexte et aux autres
Ce qui se passe : Le D veut « donner un cadre », le C veut « éliminer l’incertitude ». Pour le D, les détails suivront ; pour le C, les détails doivent précéder la décision. C’est une différence épistémologique fondamentale sur comment prendre une décision.
Comment le DISC Flow résoudrait : Le Président (D) reconnaît qu’il a tendance à vouloir décider trop vite et que le DAF a raison d’exiger de la rigueur sur un sujet d’une telle importance. Il demande au DAF un timing : « En combien de temps peux-tu avoir les réponses ? » Le DAF (C) reconnaît qu’il laisse parfois l’analyse devenir paralysante. Il propose un délai de 4 semaines pour produire une « validation stratégique et financière ». On valide donc « l’intention sous réserve d’approbation financière en 4 semaines ». Les deux gagnent : le D garde l’élan, le C garde le contrôle du risque.
3. La collision I-C : optimisme vs prudence analytique
Scénario : Lancement d’une gamme de produits
La Directrice Marketing (I) veut lancer une nouvelle gamme de produits innovants. Elle en parle avec enthousiasme : « C’est formidable, le marché va adorer, on va gagner des parts de marché, cela transforme notre image. Je propose de commencer la production en parallèle du dernier test pour gagner du temps. » Le Responsable Finance (C) demande : « Quel est le coût des stocks invendus si le marché ne répond pas ? Avez-vous testé les prix ? » La Directrice Marketing trouve la question trop négative : « Pourquoi on pense toujours aux problèmes ? Il faut croire au projet ! »
Ce qui se passe : Le I fonctionne en mode possibilité et énergie. Le C fonctionne en mode risque et prudence. Et chacun vit cette différence comme un manque d’alignement avec les valeurs : « Elle ne croit pas au projet » (pense la I), « Il ne pense qu’aux risques » (pense le C).
Comment le DISC Flow résoudrait : La Directrice Marketing (I) reconnaît qu’elle a tendance à sous-estimer les risques et à sur-estimer le potentiel. Elle accepte un test de marché plus rigoureux avant lancement complet. Le Responsable Finance (C) reconnaît qu’il peut être trop pessimiste et que l’innovation nécessite une prise de risque. Il accepte de lancer la production progressive si certains indicateurs de test sont verts. On crée un plan d’étapes claires : test marché 6 semaines, avec des critères de décision définis à l’avance. Les deux gagnent : le I a son momentum, le C a sa sécurité.
4. La collision I-S : rythme rapide vs rythme stable
Scénario : Réorganisation des équipes commerciales
Le Directeur Commercial (I) propose une réorganisation majeure des forces de vente. Il en parle avec enthousiasme, lance le message dans toute l’équipe commerciale avant même que ce soit décidé. La Directrice RH (S) le prend à part : « Pourquoi tu communiques avant que ce soit validé ? Tu crées de la confusion et de l’anxiété. Il faut qu’on construise ce changement ensemble, avec les gens, calmement. » Le Directeur Commercial répond : « On ne peut pas attendre ! Le marché bouge, il faut être agile. »
Ce qui se passe : Le I génère de l’enthousiasme par l’action rapide. Le S construit l’adhésion par la construction collective. Ces deux approches ne sont pas ennemies, mais elles se heurtent si elles ne sont pas synchronisées.
Comment le DISC Flow résoudrait : Le Directeur Commercial (I) reconnaît qu’il a tendance à avancer trop vite, créant de l’instabilité. Il accepte d’impliquer la RH dans la conception. La Directrice RH (S) reconnaît que trop de prudence peut paralyser l’action. Elle accepte de co-construire un calendrier de communication qui soit à la fois rapide (60 jours de conception-déploiement) et inclusif (ateliers avec les manageurs). On lance en tandem : le I garde son élan, le S assure l’adhésion.
Comment identifier le profil DISC de vos collègues du CODIR
Vous ne pouvez pas demander à quelqu’un « Quel est votre profil DISC ? » en réunion sans passer pour un peu fou. Vous pouvez en revanche observer des signaux clairs. Voici comment décoder :
Signaux du profil D (Dominance)
- Interrompt souvent pour aller à l’essentiel : « Et l’action ? Qu’est-ce qu’on décide ? »
- Direct jusqu’à la rudesse : « Ce truc ne marchera jamais » au lieu de « Je n’en suis pas convaincu »
- Parle peu mais juste, puis se tait (il déteste le blabla)
- En réunion, accélère les débats : « On doit trancher »
- Son email est souvent une phrase : « D’accord. Fais-le. »
- Très compétitif, compare des classements, des victoires
Signaux du profil I (Influence)
- Parle beaucoup, avec enthousiasme, fait des digressions
- Raconte des histoires pour illustrer des points
- Très attentif au relationnel : « Comment tu vas ? »
- Optimiste naturellement : « Ça va bien se passer »
- En réunion, généralise les idées, s’emballe facilement
- Email : long, avec des couleurs, des emojis, cherche à créer du lien
- Aime briller, être reconnu, apprecié
Signaux du profil S (Stabilité)
- Écoute beaucoup, pose des questions doces : « Et vos équipes, elles en pensent quoi ? »
- Direct lorsqu’il exprime désaccord, mais diplomatique
- Préfère les changements graduels aux bouleversements
- En réunion, ramène à la réalité : « Comment on met cela en place sans déranger les équipes ? »
- Email : cordial, structuré, demande l’avis des autres avant de décider
- Très loyal, ne change pas ses positions facilement
- Calme, patient, ne s’énerve presque jamais
Signaux du profil C (Conformité)
- Pose beaucoup de questions, mais des questions précises : « Quel est le risque sur ce point ? »
- Demande des chiffres, des preuves, des références
- Craint les erreurs, le flou, la subjectivité
- En réunion, creuse, ne lâche pas tant qu’il n’est pas satisfait
- Email : très structuré, ponctuel (arrive toujours à l’heure), pas de typos
- Fait des listes, des contrôles, aime les processus
- Peut sembler pessimiste : « Mais qu’est-ce que nous n’avons pas vu ? »
Conseil pratique : le décodage DISC en 3 questions
Pour vous forger une intuition rapide du profil d’un collègue, posez-vous ces trois questions :
- Est-il rapide ou modéré dans sa prise de décision ? Rapide → D ou I. Modéré → S ou C.
- Est-il axé sur la tâche ou les personnes ? Tâche → D ou C. Personnes → I ou S.
- Comment réagit-il au conflit ou à la critique ? Affronte → D. Détourne → I. Accepte → S. Analyse → C.
Adapter votre communication à chaque profil DISC en CODIR
Maintenant que vous pouvez décoder, comment communiquer vraiment efficacement en CODIR ? Voici des tactiques précises pour chaque profil.
Communiquer avec un profil D
Ce qu’il veut : Résultats, clarté, décision, respect de son temps.
- Avant la réunion : Envoyez un email court avec les éléments clés. Pas de suspense. Le sujet et les enjeux clairs dès la première phrase.
- En réunion : Allez droit au point. Évitez le contexte historique. Si vous dites « Ça remonte à 2018 », il vous coupe. Dites plutôt « Le problème actuel est X. La solution que nous proposons est Y. Validez-vous ? »
- Face à l’impatience : C’est normal. Il n’est pas irrespectueux, juste économe d’énergie. Respectez cela. Si vous bavardez, vous le perdez.
- En cas de désaccord : Apportez des chiffres, des concurrents qui le font, des risques si on ne bouge pas. Le D respecte la confrontation constructive. Montrez que vous avez une analyse solide.
- Après la décision : Un D veut voir de l’action rapide. Si vous dites « on va réfléchir », il interprète ça comme de la mollesse. Montrez le plan d’action des 48 heures.
Communiquer avec un profil I
Ce qu’il veut : Enthousiasme, reconnaissance, implications (pas seulement des problèmes), lien social.
- Avant la réunion : Un email avec une histoire ou un angle positif. Pas juste un procédé. Montrez l’opportunité, pas le risque d’abord.
- En réunion : Créez du suspense, montrez l’impact, parlez d’avenir. Un I n’aime pas les bla bla, mais il aime les histoires avec du sens. Montrez comment cela transforme l’histoire de l’entreprise.
- Face aux digressions : Usez-les gentiment de la parole et ramenez-les : « C’est un bon point, on va l’explorer après si ça te dit. Pour l’instant, validons… »
- En cas de désaccord : Ne dites jamais « T’as pas réfléchi assez ». Le I est intelligent, il veut juste que vous voyez le potentiel. Montrez comment son idée est brillante ET comment on la sécurise. Il aime l’hybride.
- Après la décision : Reconnaissez sa contribution. Un I veut savoir que ses idées ont influencé. Montrez-lui son impact dans la communication interne.
Communiquer avec un profil S
Ce qu’il veut : Stabilité, implications humaines claires, harmonie, temps pour s’adapter.
- Avant la réunion : Un email qui explique pourquoi cette décision est importante pour les gens. Pas juste pour la trésorerie. Montrez la continuité, pas la rupture.
- En réunion : Créez de l’espace pour que les gens parlent des impacts humains. Un S va les poser s’il ne se sent pas entendu. Écoutez ses préoccupations sans les réfuter immédiatement.
- Face à la résistance : C’est souvent de la prudence, pas du blocage. Montrez un plan d’accompagnement solide. Un S sera avec vous si les gens sont accompagnés.
- En cas de désaccord : Ne forcez jamais un S en public. Il perdra la face et ce sera long à réparer. Parlez en tête-à-tête, écoutez ses vraies préoccupations, co-construisez avec lui.
- Après la décision : Montrez la stabilité qui perdure. Que va-t-il rester pareil ? Cela rassure un S et lui permet de communiquer en toute bonne foi à ses équipes.
Communiquer avec un profil C
Ce qu’il veut : Rigueur, transparence sur les risques, données, processus clairs.
- Avant la réunion : Un email hyper-structuré avec 1) le contexte, 2) les options, 3) les critères de décision, 4) la recommandation avec justifications. Ils apprécient d’avoir tout à l’avance pour réfléchir.
- En réunion : Soyez précis. Un C déteste le vague. Évitez « c’est stratégique » et dites « voici notre avantage concurrentiel : X. Voici comment on mesure le succès : Y. »
- Face aux questions : Aimez les questions de C. Elles sécurisent la décision. Si vous n’avez pas la réponse, dites « C’est une bonne question. Je dois approfondir. Je vous reviens demain. »
- En cas de désaccord : Apportez les chiffres qui contredisent sa position. Montrez l’analyse qui soutient votre position. Un C respecte la rigueur, même si elle dit qu’il a tort. C’est honnête.
- Après la décision : Envoyez un document qui cristallise : décisions, risques maîtrisés, plan de suivi, critères de succès. Un C veut savoir qu’on a vraiment réfléchi aux pièges.
Gérer les tensions entre profils opposés
Les tensions du CODIR se créent surtout entre profils opposés. Voici comment les transformer en force collective au lieu de les laisser paralyser l’équipe.
Tension D-S : urgence vs humanité
Le problème : Le D veut accélérer, le S veut prendre soin de ses équipes. Sans intelligence émotionnelle, cela devient « le D est inhumain » et « le S nous freine ».
La transformation : Le D reconnaît que l’adhésion des équipes accélère réellement la mise en place (ce n’est pas du sentiment, c’est du business). Le S reconnaît que l’immobilisme tue aussi les équipes (par démoralisation ou par faillite). Ensemble, ils créent des plans d’accélération qui incluent l’accompagnement. C’est plus rapide qu’un plan D seul (car mieux exécuté) et plus efficace qu’un plan S seul (car véritablement ambitieux).
La question que le CODIR doit poser : « Comment on crée de la rapidité tout en préservant l’engagement des gens ? »
Tension D-C : rapidité vs rigueur
Le problème : Le D veut décider vite, le C veut analyser complètement. Sans intelligence émotionnelle, cela devient « le D est irresponsable » et « le C nous paralyse ».
La transformation : Le D reconnaît que certaines décisions doivent être fondées sur une analyse solide (sinon on brûle du cash). Le C reconnaît que parfaites, les décisions n’existent pas et qu’au bout d’un moment, il faut décider (sinon on perd l’opportunité). Ensemble, ils créent un processus de décision échelonné : validation stratégique rapide, puis phases d’analyse selon la magnitude du risque. C’est plus rapide que C seul et plus informé que D seul.
La question que le CODIR doit poser : « Quel est le niveau de rigueur dont nous avons besoin selon l’enjeu et le temps dont nous disposons ? »
Tension I-C : optimisme vs prudence
Le problème : Le I voit les opportunités, le C voit les risques. Sans intelligence émotionnelle, cela devient « le I est irresponsable » et « le C tue l’innovation ».
La transformation : Le I reconnaît que tester pour réduire le risque ne paralyse pas, mais accélère (on lance tôt, on apprend, on décide informé). Le C reconnaît qu’attendre la certitude complète n’existe pas et que l’innovation exige du risque calculé. Ensemble, ils créent des plans d’expérimentation : petits tests, critères de décision clairs, déploiement progressif si les tests sont verts. C’est plus audacieux que C seul et plus sûr que I seul.
La question que le CODIR doit poser : « Comment on peut tester et apprendre rapidement sans exposer la boîte au risque existentiel ? »
Tension I-S : rythme vs harmonie
Le problème : Le I veut bouger vite, créer du momentum, le S veut que tout le monde soit à bord et que les équipes respirent. Sans intelligence émotionnelle, cela devient « le I crée de la confusion » et « le S nous freine ».
La transformation : Le I reconnaît que précipiter les gens crée des bugs d’implémentation et de la démotivation (qui ralentit vraiment). Le S reconnaît que trop de consultation tue le momentum (et que les gens aiment aussi relever des défis rapides). Ensemble, ils créent un rythme où on avance vite mais avec les gens. Communication rapide, mais ateliers de co-construction. Décisions claires, mais avec temps de parole pour les inquiétudes.
La question que le CODIR doit poser : « Comment on peut accélérer tout en impliquant les gens et en préservant le lien ? »
Le secret des CODIR performants
Les meilleures équipes de direction qu’on a coachées n’ont pas uniformisé leurs DISC. Elles les ont valorisées. Elles ont dit : « On est un D, un I, un S et un C autour de cette table. Et c’est exactement ce qu’il nous faut. Notre D nous force à décider. Notre I nous montre les opportunités. Notre S nous ramène aux gens. Notre C nous sauve des conneries. »
La clé ? Tout le monde reconnaît le profil des autres ET son propre profil, et tout le monde a accepté que pour que ça marche, il faut s’adapter. Le D apprend à se calmer pour le S. Le S apprend à accélérer pour le D. Et ainsi de suite.
Construire une charte de communication CODIR fondée sur DISC
Une grande majorité des tensions du CODIR sont structurelles. Elles resurgiront encore et encore jusqu’à ce qu’on crée des règles du jeu qui les anticipent. C’est à cela que sert une charte de communication DISC.
Voici un framework qu’on utilise avec nos clients :
I. Les rituels de réunion décidés ensemble
Exemple concret : Les profils rapides (D et I) vont vouloir que les décisions soient prises « en live ». Les profils modérés (S et C) vont vouloir du temps avant. On peut créer une règle : « Pas de décision surprise en CODIR sans qu’on l’ait évoquée la semaine d’avant ou qu’on ait tous reçu un doc 48h avant. » C’est un compromis qui rassure les C et S sans paralyser les D et I.
II. Les modes de communication adaptés à l’enjeu
Exemple concret : Pour une décision mineure (budget local de 100k), les D disent « email, on valide en 24h ». Les C disent « réunion, on analyse ». On peut créer une règle de matrice :
- Enjeu < 500k ou faible risque stratégique : validation par email en 48h (respecte D et I)
- Enjeu 500k-3M ou risque stratégique modéré : réunion CODIR, agenda envoyé 72h avant, docs 48h avant (respecte tout le monde)
- Enjeu > 3M ou risque existentiel : réunion CODIR + comité stratégique avec deux réunions d’espacement (respecte C et S)
III. Les règles pour le désaccord
Exemple concret : On décide que si le D et le C ne s’entendent pas, c’est normal. On crée une procédure : « Le D expose sa position rapidement. Le C expose ses risques. On cherche 20 minutes une zone grise. Si pas de consensus, c’est au PDG/conseil d’administration de décider. » Ce n’est pas une vraie solution, mais c’est une non-solution légitime, ce qui prévient que la tension devienne un poison.
IV. Les signaux pour les non-dits
Exemple concret : On décide que si quelqu’un n’a pas parlé et que sa non-parole représente un vrai désaccord ou une réserve, on lui demande. C’est souvent un S qui ne va pas confronter directement. On peut créer une règle : « À chaque décision majeure, on demande à chacun : Est-ce que tu es avec cette décision ? Est-ce qu’il y a quelque chose que tu n’as pas dit ? »
V. Les mécanismes d’adaptation au contexte
Exemple concret : Sous pression, chaque profil se rigidifie. On peut convenir que si on sent la rigidité (D qui devient agressif, C qui paralyse, S qui bloque, I qui dépasse les bornes), on pose la question : « Est-ce qu’on peut ralentir une minute ? Je sens qu’on n’est pas au meilleur de nous-mêmes. »
Une charte DISC bien conçue ne supprime pas les tensions. Elle les légitime. Elle dit : « Oui, on va avoir de la friction ici. C’est normal. Voici comment on la gère. »
Décoder les situations CODIR typiques par le prisme DISC
Pour vraiment intégrer cela, voyons plusieurs situations réelles telles qu’on les observerait à travers le prisme DISC.
Situation 1 : La préparation d’une fusion-acquisition
La scène
En CODIR, le Président (D) annonce qu’une opportunité M&A importante vient d’émerger. Elle doit être décidée en deux semaines pour avoir le contrôle à la négociation. Le DAF (C) demande immédiatement : « Qui a vu les comptes ? Les procédures de due diligence ? Les contrats importants ? » Le Directeur Stratégie (I) s’enthousiasme : « C’est génial, ça transforme nos capacités ! On peut être prêts en deux semaines si on accélère. » La Directrice Opérations (S) murmure : « Deux semaines, c’est très court. Et le changement pour les équipes ? »
Ce qui se passe vraiment :
- Le D voit une opportunité et l’urgence de décider. C’est sa force. Mais il n’a peut-être pas pesé tous les risques.
- Le C fait son travail : sécuriser la décision. Il paraît bloquant, mais il protège l’organisation. Il doit juste accepter qu’on décide même sans certitude complète.
- Le I voit les possibilités et veut créer du momentum. C’est sa force. Mais il peut sous-estimer la complexité de l’intégration.
- Le S pense aux gens, à l’impact humain. C’est crucial et souvent oublié. Mais il ne doit pas laisser cette préoccupation bloquer un bon projet.
Comment procéder avec DISC Flow : Le Président (D) reconnaît que même lui, il doit travailler vite mais rigoureux. Il dit : « DAF, dans une semaine, tu me dis si c’est faisable ou pas sur le plan financier. Si c’est faisable, on y va. » Le DAF (C) accepte ce timing car il se sent entendu sur son besoin de rigueur. Le Directeur Stratégie (I) accepte que la première semaine soit d’analyse, pas de communication large. La Directrice Opérations (S) se voit confier un rôle : « Une fois qu’on décide, toi, tu prépares le plan d’intégration humain. » Chacun gagne.
Situation 2 : La gestion d’une crise opérationelle
La scène
Une panne système majeure paralyse 30% de la production. Elle dure depuis 4 heures. En CODIR d’urgence, le Directeur Opérations (D) veut des décisions radicales tout de suite : « On arrête les autres lignes, on mobilise tout le monde sur celle-ci. » Le DAF (C) demande : « Mais qu’est-ce que cela va coûter ? Et la client X qui attend sa commande ? » Le Directeur Commercial (I) s’exclame : « Heureusement qu’on a de bons clients, on va leur expliquer et ils comprendront ! » La Directrice RH (S) s’inquiète : « Les équipes vont tenir combien de temps à ce rythme ? »
Ce qui se passe vraiment :
- Le D fait preuve de leadership : il veut décider et agir vite. Mais il peut ignorer les impacts collatéraux.
- Le C veut minimiser les dégâts en étant rigoureux sur les impacts. Mais sous pression, il peut sembler paralysé par l’analyse.
- Le I croit à l’adhésion des clients. Pas totalement faux (l’humain compte), mais il peut ignorer les coûts réels.
- Le S prend soin des gens. Absolument crucial dans une crise. Mais elle ne doit pas paralyser l’action.
Comment procéder avec DISC Flow : Le Directeur Opérations (D) décide « On arrête les autres lignes maintenant. » Décision prise en 30 secondes. Puis il dit au DAF : « Donne-moi un impact financier approximatif en 1 heure. » Au Directeur Commercial : « Appelle les trois clients critiques. Dis-leur ce qui se passe et quand c’est résolu. Sois honnête et rassurant. » À la Directrice RH : « On va devoir être intensifs ce soir. Prépare des services (nourriture, taxis home, support). » Chacun a une mission qui utilise son profil, pas qui la contredit.
Situation 3 : La validation d’un investissement en transformation digitale
La scène
La Directrice IT propose un investissement de 4 millions sur trois ans pour transformer la stack technologique. Elle arrive avec une belle présentation, elle est enthousiaste, elle vend bien. Le Président (D) demande : « OK, mais quel est le bénéfice opérationnel ? Quand on va l’avoir ? » La Directrice IT (I) répond : « Ça va révolutionner nos capacités, on va être modernes, c’est un investissement dans l’avenir ! » Le DAF (C) intervient : « C’est vague. 4M, c’est 4% de notre budget. Je dois savoir : quel est le ROI ? Sur quel timing ? Quel est le plan B si ça ne marche pas ? » Le Directeur Opérations (S) demande : « Et l’impact sur les équipes ? Est-ce qu’elles vont devoir reapprendre ? Est-ce qu’on en a vraiment besoin ? »
Ce qui se passe vraiment :
- Le D veut une justification claire (pas d’argent jeté par la fenêtre) et rapide (pas d’atermoiements).
- Le I croit aux vertus de la transformation. C’est vrai que c’est inspirant. Mais elle doit justifier par des faits, pas juste du sentiment.
- Le C fait son travail : exiger de la rigueur financière. C’est sa force absolue. Mais elle ne doit pas devenir du perfectionnisme (« tant qu’on n’a pas 100% des données, on ne fait rien »).
- Le S pense au capital humain et à la stabilité. Cela compte. Mais elle ne doit pas bloquer le changement qu’on ne peut pas éviter.
Comment procéder avec DISC Flow : La Directrice IT reçoit la feedback du CODIR : elle doit reformuler son cas d’usage avec exactement cela : bénéfices mesurables (pas juste « moderner »), timeline de déploiement par étapes, ROI chiffré, plan d’accompagnement des équipes. Elle revient en deux semaines avec une version plus solide. La fois d’après, le D dit « oui » rapidement car c’est trop bien documenté pour dire non, le C se sent entendu sur la rigueur, le I se sent soutenu sur le momentum, le S se sent protégé sur l’accompagnement humain.
De la conscience individuelle à l’intelligence collective
Nous sommes maintenant au cœur du message. Un CODIR où chacun connaît son profil DISC n’est pas encore un CODIR performant. C’est juste un CODIR conscient. Ce qui le rend performant, c’est quand chacun accepte d’adapter son style au contexte et aux autres.
Le D apprend à ralentir pour que le C sécurise. Le C apprend à accepter « bon suffisant » au lieu de « parfait ». Le I apprend que « écouter » n’est pas de l’inaction. Le S apprend que « changer vite » peut aussi préserver les gens (en les gardant employés, en gardant l’entreprise compétitive).
Cela n’arrive pas naturellement. Le DISC Flow fait émerger cette conscience, mais elle doit être travaillée.
Les trois étapes du développement
Étape 1 : Comprendre. Chacun connaît son propre DISC et celui des autres. On comprend les tensions comme des différences de style, pas comme des défauts de caractère ou de compétence.
Étape 2 : Reconnaître. En réunion, chacun se demande « Quelle est ma tendance ici ? » et « Qu’est-ce que je ne vois peut-être pas parce que je suis orienté ainsi ? » Un D qui se reconnaît foncer sans écouter va volontairement demander : « Qu’en pensez-vous ? » Un C qui se reconnaît paralyser va se dire : « À un moment, il faut décider, même imparfait. »
Étape 3 : Adapter. Chacun ajuste son comportement au contexte. Le D ne devient pas I, mais il accepte de communiquer plus quand c’est important. Le S ne devient pas D, mais elle accepte d’aller plus vite quand le marché l’exige. C’est cela qui crée l’intelligence collective.
Comment mesurer que ça marche
Voici les signaux que l’intelligence émotionnelle et DISC Flow commencent à transformer une équipe :
- Les réunions CODIR sont plus courtes (car plus ciblées) mais plus productives (car plus de vrais alignements)
- Les décisions mettent moins de temps à être exécutées (car tous les profils ont eu leur besoin comblé : rapidité pour D, opportunité pour I, impact humain pour S, rigueur pour C)
- Les tensions ressurgissent moins souvent car elles sont prévues et gérées
- Les gens se sentent écoutés même quand on ne suit pas leur recommandation (car on a expliqué pourquoi)
- L’engagement des équipes s’améliore car elles voient une équipe de direction alignée (ou au moins, malhonnête sur son alignement)
Prêt à transformer votre CODIR en force collective ?
Les conflits de style en CODIR coûtent cher. Pas qu’en argent perdu, mais en opportunités manquées, en décisions mal exécutées, en climat social dégradé. Vous savez maintenant que le problème n’est pas stratégique. C’est comportemental. Et le comportement se change.
Notre programme de coaching pour comités de direction utilise précisément DISC Flow pour créer cette intelligence émotionnelle collective. En 12 semaines, vous avez une équipe qui se connaît, qui s’ajuste, qui décide ensemble.
Découvrir notre programme de coaching CODIRLes pièges à éviter
Avant de conclure, soyons honnête : il y a des pièges où beaucoup tombent en appliquant DISC. Les voici.
Piège 1 : Utiliser DISC pour justifier son immobilisme
Une personne D qui apprend DISC va parfois dire : « Voilà, je suis D, je suis comme ça, vous devez m’accepter ainsi. » Non. DISC explique, pas excuse. Le DISC Flow, c’est justement l’intelligence émotionnelle pour adapter votre style, pas pour vous enfermer dedans.
Piège 2 : Créer des boîtes hermétiques
On ne « met » pas un D tout seul à côté d’un autre D parce que « ça va s’entendre ». Les équipes homogènes sont dangereuses. Un CODIR de quatre D va foncer dans le mur ensemble, sans personne pour poser les questions de risque ou pour penser aux gens. La diversité DISC est une force, pas un bug.
Piège 3 : Confondre DISC et IQ ou compétence
DISC n’est pas une hiérarchie. Un I n’est pas « plus créatif » qu’un C. Un D n’est pas « plus leader » qu’un S. DISC décrit comment vous voyez le monde et comment vous travaillez. La compétence, c’est complètement orthogonal. Il y a des I brillants et des I médiocres. Des C rigoureux et des C paralysés. DISC décrit le style, pas la valeur.
Piège 4 : Attendre que DISC résoudre tous les problèmes
DISC est un outil formidable pour déverrouiller les conflits comportementaux. Mais si votre PDG est narcissique et qu’aucun outil ne l’aidera à accepter un désaccord, DISC ne changera rien. Si votre équipe manque de confiance de base, DISC la construira partiellement, mais vous aurez aussi besoin de coaching sur la confiance. DISC est une pièce du puzzle, pas tout le puzzle.
Conclusion : Du conflit à la complémentarité
Nous avons commencé ce voyage en observant une scène banale d’un CODIR dysfonctionnel : des gens intelligents qui ne s’alignent pas parce qu’ils voient le monde différemment. Ce qui aurait dû être une conversation aboutissant à une décision devient une lutte de style camouflée en débat stratégique.
Le modèle DISC offre une lumière pour décrypter ce qui se passe vraiment. Et plus important, DISC Flow—couplée à l’intelligence émotionnelle—offre un chemin pour transformer cette diversité en complémentarité.
Le D apporte le courage de décider. Le I apporte la vision des possibilités. Le S apporte l’ancrage dans la réalité humaine et la durabilité. Le C apporte la rigueur qui prévient les désastres. Aucun ne peut manquer. Tous doivent être entendus. Et tous doivent apprendre à adapter leur style pour que le groupe pense mieux que la somme des individus.
C’est cela qu’on appelle un CODIR performant : une équipe où on se dispute sur les idées (une saine controverse), pas sur les styles. Où les décisions prennent moins de temps parce qu’elles ont intégré tous les regards. Où chacun exécute parce qu’il s’est senti entendu. Où l’intelligence collective émerge, pas malgré la diversité, mais grâce à elle.
« La performance d’un CODIR ne se mesure pas à la brillance des décisions individuelles. Elle se mesure à la qualité des décisions collectives et, surtout, à la vitesse à laquelle l’organisation les exécute. Et cela ne se crée que si chacun reconnaît et valorise la contribution des autres. » — Pierre-Alexandre Mas, Belformance
Si vous lisez cet article, c’est probablement parce que votre CODIR a des tensions. C’est bon signe. Cela signifie que vous avez une diversité. Maintenant, la question est : comment allez-vous la faire fonctionner pour vous, au lieu de contre vous ?
La réponse commence ici : avec la compréhension mutuelle. Puis elle continue : avec l’adaptation mutuelle. Et elle culmine : avec l’intelligence collective.
À retenir absolument
- Les conflits du CODIR sont presque toujours des conflits de style comportemental, pas des conflits stratégiques
- DISC décrit quatre façons de voir le monde : Dominance (rapide/tâche), Influence (rapide/personnes), Stabilité (modéré/personnes), Conformité (modéré/tâche)
- L’intelligence émotionnelle (conscience de soi et des autres) transforme DISC d’un outil de compréhension en outil d’efficacité
- Il n’y a pas bon ou mauvais profil : chacun a des forces et des limitations, et chacun est crucial en CODIR
- Adapter votre communication à chaque profil augmente la probabilité d’alignement et d’exécution
- Les tensions D-S, D-C, I-C et I-S sont prévisibles et gérables si on les anticipe
- Une charte de communication CODIR fondée sur DISC légitime les différences et crée des processus pour les naviguer
- L’intelligence collective émerge quand chacun apprend à adapter son style au contexte et aux autres
- Avant la réunion : Envoyez un email court avec les éléments clés. Pas de suspense. Le sujet et les enjeux clairs dès la première phrase.
- En réunion : Allez droit au point. Évitez le contexte historique. Si vous dites « Ça remonte à 2018 », il vous coupe. Dites plutôt « Le problème actuel est X. La solution que nous proposons est Y. Validez-vous ? »
- Face à l’impatience : C’est normal. Il n’est pas irrespectueux, juste économe d’énergie. Respectez cela. Si vous bavardez, vous le perdez.
- En cas de désaccord : Apportez des chiffres, des concurrents qui le font, des risques si on ne bouge pas. Le D respecte la confrontation constructive. Montrez que vous avez une analyse solide.
- Après la décision : Un D veut voir de l’action rapide. Si vous dites « on va réfléchir », il interprète ça comme de la mollesse. Montrez le plan d’action des 48 heures.
Communiquer avec un profil I
Ce qu’il veut : Enthousiasme, reconnaissance, implications (pas seulement des problèmes), lien social.
- Avant la réunion : Un email avec une histoire ou un angle positif. Pas juste un procédé. Montrez l’opportunité, pas le risque d’abord.
- En réunion : Créez du suspense, montrez l’impact, parlez d’avenir. Un I n’aime pas les bla bla, mais il aime les histoires avec du sens. Montrez comment cela transforme l’histoire de l’entreprise.
- Face aux digressions : Usez-les gentiment de la parole et ramenez-les : « C’est un bon point, on va l’explorer après si ça te dit. Pour l’instant, validons… »
- En cas de désaccord : Ne dites jamais « T’as pas réfléchi assez ». Le I est intelligent, il veut juste que vous voyez le potentiel. Montrez comment son idée est brillante ET comment on la sécurise. Il aime l’hybride.
- Après la décision : Reconnaissez sa contribution. Un I veut savoir que ses idées ont influencé. Montrez-lui son impact dans la communication interne.
Communiquer avec un profil S
Ce qu’il veut : Stabilité, implications humaines claires, harmonie, temps pour s’adapter.
- Avant la réunion : Un email qui explique pourquoi cette décision est importante pour les gens. Pas juste pour la trésorerie. Montrez la continuité, pas la rupture.
- En réunion : Créez de l’espace pour que les gens parlent des impacts humains. Un S va les poser s’il ne se sent pas entendu. Écoutez ses préoccupations sans les réfuter immédiatement.
- Face à la résistance : C’est souvent de la prudence, pas du blocage. Montrez un plan d’accompagnement solide. Un S sera avec vous si les gens sont accompagnés.
- En cas de désaccord : Ne forcez jamais un S en public. Il perdra la face et ce sera long à réparer. Parlez en tête-à-tête, écoutez ses vraies préoccupations, co-construisez avec lui.
- Après la décision : Montrez la stabilité qui perdure. Que va-t-il rester pareil ? Cela rassure un S et lui permet de communiquer en toute bonne foi à ses équipes.
Communiquer avec un profil C
Ce qu’il veut : Rigueur, transparence sur les risques, données, processus clairs.
- Avant la réunion : Un email hyper-structuré avec 1) le contexte, 2) les options, 3) les critères de décision, 4) la recommandation avec justifications. Ils apprécient d’avoir tout à l’avance pour réfléchir.
- En réunion : Soyez précis. Un C déteste le vague. Évitez « c’est stratégique » et dites « voici notre avantage concurrentiel : X. Voici comment on mesure le succès : Y. »
- Face aux questions : Aimez les questions de C. Elles sécurisent la décision. Si vous n’avez pas la réponse, dites « C’est une bonne question. Je dois approfondir. Je vous reviens demain. »
- En cas de désaccord : Apportez les chiffres qui contredisent sa position. Montrez l’analyse qui soutient votre position. Un C respecte la rigueur, même si elle dit qu’il a tort. C’est honnête.
- Après la décision : Envoyez un document qui cristallise : décisions, risques maîtrisés, plan de suivi, critères de succès. Un C veut savoir qu’on a vraiment réfléchi aux pièges.
Gérer les tensions entre profils opposés
Les tensions du CODIR se créent surtout entre profils opposés. Voici comment les transformer en force collective au lieu de les laisser paralyser l’équipe.
Tension D-S : urgence vs humanité
Le problème : Le D veut accélérer, le S veut prendre soin de ses équipes. Sans intelligence émotionnelle, cela devient « le D est inhumain » et « le S nous freine ».
La transformation : Le D reconnaît que l’adhésion des équipes accélère réellement la mise en place (ce n’est pas du sentiment, c’est du business). Le S reconnaît que l’immobilisme tue aussi les équipes (par démoralisation ou par faillite). Ensemble, ils créent des plans d’accélération qui incluent l’accompagnement. C’est plus rapide qu’un plan D seul (car mieux exécuté) et plus efficace qu’un plan S seul (car véritablement ambitieux).
La question que le CODIR doit poser : « Comment on crée de la rapidité tout en préservant l’engagement des gens ? »
Tension D-C : rapidité vs rigueur
Le problème : Le D veut décider vite, le C veut analyser complètement. Sans intelligence émotionnelle, cela devient « le D est irresponsable » et « le C nous paralyse ».
La transformation : Le D reconnaît que certaines décisions doivent être fondées sur une analyse solide (sinon on brûle du cash). Le C reconnaît que parfaites, les décisions n’existent pas et qu’au bout d’un moment, il faut décider (sinon on perd l’opportunité). Ensemble, ils créent un processus de décision échelonné : validation stratégique rapide, puis phases d’analyse selon la magnitude du risque. C’est plus rapide que C seul et plus informé que D seul.
La question que le CODIR doit poser : « Quel est le niveau de rigueur dont nous avons besoin selon l’enjeu et le temps dont nous disposons ? »
Tension I-C : optimisme vs prudence
Le problème : Le I voit les opportunités, le C voit les risques. Sans intelligence émotionnelle, cela devient « le I est irresponsable » et « le C tue l’innovation ».
La transformation : Le I reconnaît que tester pour réduire le risque ne paralyse pas, mais accélère (on lance tôt, on apprend, on décide informé). Le C reconnaît qu’attendre la certitude complète n’existe pas et que l’innovation exige du risque calculé. Ensemble, ils créent des plans d’expérimentation : petits tests, critères de décision clairs, déploiement progressif si les tests sont verts. C’est plus audacieux que C seul et plus sûr que I seul.
La question que le CODIR doit poser : « Comment on peut tester et apprendre rapidement sans exposer la boîte au risque existentiel ? »
Tension I-S : rythme vs harmonie
Le problème : Le I veut bouger vite, créer du momentum, le S veut que tout le monde soit à bord et que les équipes respirent. Sans intelligence émotionnelle, cela devient « le I crée de la confusion » et « le S nous freine ».
La transformation : Le I reconnaît que précipiter les gens crée des bugs d’implémentation et de la démotivation (qui ralentit vraiment). Le S reconnaît que trop de consultation tue le momentum (et que les gens aiment aussi relever des défis rapides). Ensemble, ils créent un rythme où on avance vite mais avec les gens. Communication rapide, mais ateliers de co-construction. Décisions claires, mais avec temps de parole pour les inquiétudes.
La question que le CODIR doit poser : « Comment on peut accélérer tout en impliquant les gens et en préservant le lien ? »
Le secret des CODIR performants
Les meilleures équipes de direction qu’on a coachées n’ont pas uniformisé leurs DISC. Elles les ont valorisées. Elles ont dit : « On est un D, un I, un S et un C autour de cette table. Et c’est exactement ce qu’il nous faut. Notre D nous force à décider. Notre I nous montre les opportunités. Notre S nous ramène aux gens. Notre C nous sauve des conneries. »
La clé ? Tout le monde reconnaît le profil des autres ET son propre profil, et tout le monde a accepté que pour que ça marche, il faut s’adapter. Le D apprend à se calmer pour le S. Le S apprend à accélérer pour le D. Et ainsi de suite.
Construire une charte de communication CODIR fondée sur DISC
Une grande majorité des tensions du CODIR sont structurelles. Elles resurgiront encore et encore jusqu’à ce qu’on crée des règles du jeu qui les anticipent. C’est à cela que sert une charte de communication DISC.
Voici un framework qu’on utilise avec nos clients :
I. Les rituels de réunion décidés ensemble
Exemple concret : Les profils rapides (D et I) vont vouloir que les décisions soient prises « en live ». Les profils modérés (S et C) vont vouloir du temps avant. On peut créer une règle : « Pas de décision surprise en CODIR sans qu’on l’ait évoquée la semaine d’avant ou qu’on ait tous reçu un doc 48h avant. » C’est un compromis qui rassure les C et S sans paralyser les D et I.
II. Les modes de communication adaptés à l’enjeu
Exemple concret : Pour une décision mineure (budget local de 100k), les D disent « email, on valide en 24h ». Les C disent « réunion, on analyse ». On peut créer une règle de matrice :
- Enjeu < 500k ou faible risque stratégique : validation par email en 48h (respecte D et I)
- Enjeu 500k-3M ou risque stratégique modéré : réunion CODIR, agenda envoyé 72h avant, docs 48h avant (respecte tout le monde)
- Enjeu > 3M ou risque existentiel : réunion CODIR + comité stratégique avec deux réunions d’espacement (respecte C et S)
III. Les règles pour le désaccord
Exemple concret : On décide que si le D et le C ne s’entendent pas, c’est normal. On crée une procédure : « Le D expose sa position rapidement. Le C expose ses risques. On cherche 20 minutes une zone grise. Si pas de consensus, c’est au PDG/conseil d’administration de décider. » Ce n’est pas une vraie solution, mais c’est une non-solution légitime, ce qui prévient que la tension devienne un poison.
IV. Les signaux pour les non-dits
Exemple concret : On décide que si quelqu’un n’a pas parlé et que sa non-parole représente un vrai désaccord ou une réserve, on lui demande. C’est souvent un S qui ne va pas confronter directement. On peut créer une règle : « À chaque décision majeure, on demande à chacun : Est-ce que tu es avec cette décision ? Est-ce qu’il y a quelque chose que tu n’as pas dit ? »
V. Les mécanismes d’adaptation au contexte
Exemple concret : Sous pression, chaque profil se rigidifie. On peut convenir que si on sent la rigidité (D qui devient agressif, C qui paralyse, S qui bloque, I qui dépasse les bornes), on pose la question : « Est-ce qu’on peut ralentir une minute ? Je sens qu’on n’est pas au meilleur de nous-mêmes. »
Une charte DISC bien conçue ne supprime pas les tensions. Elle les légitime. Elle dit : « Oui, on va avoir de la friction ici. C’est normal. Voici comment on la gère. »
Décoder les situations CODIR typiques par le prisme DISC
Pour vraiment intégrer cela, voyons plusieurs situations réelles telles qu’on les observerait à travers le prisme DISC.
Situation 1 : La préparation d’une fusion-acquisition
La scène
En CODIR, le Président (D) annonce qu’une opportunité M&A importante vient d’émerger. Elle doit être décidée en deux semaines pour avoir le contrôle à la négociation. Le DAF (C) demande immédiatement : « Qui a vu les comptes ? Les procédures de due diligence ? Les contrats importants ? » Le Directeur Stratégie (I) s’enthousiasme : « C’est génial, ça transforme nos capacités ! On peut être prêts en deux semaines si on accélère. » La Directrice Opérations (S) murmure : « Deux semaines, c’est très court. Et le changement pour les équipes ? »
Ce qui se passe vraiment :
- Le D voit une opportunité et l’urgence de décider. C’est sa force. Mais il n’a peut-être pas pesé tous les risques.
- Le C fait son travail : sécuriser la décision. Il paraît bloquant, mais il protège l’organisation. Il doit juste accepter qu’on décide même sans certitude complète.
- Le I voit les possibilités et veut créer du momentum. C’est sa force. Mais il peut sous-estimer la complexité de l’intégration.
- Le S pense aux gens, à l’impact humain. C’est crucial et souvent oublié. Mais il ne doit pas laisser cette préoccupation bloquer un bon projet.
Comment procéder avec DISC Flow : Le Président (D) reconnaît que même lui, il doit travailler vite mais rigoureux. Il dit : « DAF, dans une semaine, tu me dis si c’est faisable ou pas sur le plan financier. Si c’est faisable, on y va. » Le DAF (C) accepte ce timing car il se sent entendu sur son besoin de rigueur. Le Directeur Stratégie (I) accepte que la première semaine soit d’analyse, pas de communication large. La Directrice Opérations (S) se voit confier un rôle : « Une fois qu’on décide, toi, tu prépares le plan d’intégration humain. » Chacun gagne.
Situation 2 : La gestion d’une crise opérationelle
La scène
Une panne système majeure paralyse 30% de la production. Elle dure depuis 4 heures. En CODIR d’urgence, le Directeur Opérations (D) veut des décisions radicales tout de suite : « On arrête les autres lignes, on mobilise tout le monde sur celle-ci. » Le DAF (C) demande : « Mais qu’est-ce que cela va coûter ? Et la client X qui attend sa commande ? » Le Directeur Commercial (I) s’exclame : « Heureusement qu’on a de bons clients, on va leur expliquer et ils comprendront ! » La Directrice RH (S) s’inquiète : « Les équipes vont tenir combien de temps à ce rythme ? »
Ce qui se passe vraiment :
- Le D fait preuve de leadership : il veut décider et agir vite. Mais il peut ignorer les impacts collatéraux.
- Le C veut minimiser les dégâts en étant rigoureux sur les impacts. Mais sous pression, il peut sembler paralysé par l’analyse.
- Le I croit à l’adhésion des clients. Pas totalement faux (l’humain compte), mais il peut ignorer les coûts réels.
- Le S prend soin des gens. Absolument crucial dans une crise. Mais elle ne doit pas paralyser l’action.
Comment procéder avec DISC Flow : Le Directeur Opérations (D) décide « On arrête les autres lignes maintenant. » Décision prise en 30 secondes. Puis il dit au DAF : « Donne-moi un impact financier approximatif en 1 heure. » Au Directeur Commercial : « Appelle les trois clients critiques. Dis-leur ce qui se passe et quand c’est résolu. Sois honnête et rassurant. » À la Directrice RH : « On va devoir être intensifs ce soir. Prépare des services (nourriture, taxis home, support). » Chacun a une mission qui utilise son profil, pas qui la contredit.
Situation 3 : La validation d’un investissement en transformation digitale
La scène
La Directrice IT propose un investissement de 4 millions sur trois ans pour transformer la stack technologique. Elle arrive avec une belle présentation, elle est enthousiaste, elle vend bien. Le Président (D) demande : « OK, mais quel est le bénéfice opérationnel ? Quand on va l’avoir ? » La Directrice IT (I) répond : « Ça va révolutionner nos capacités, on va être modernes, c’est un investissement dans l’avenir ! » Le DAF (C) intervient : « C’est vague. 4M, c’est 4% de notre budget. Je dois savoir : quel est le ROI ? Sur quel timing ? Quel est le plan B si ça ne marche pas ? » Le Directeur Opérations (S) demande : « Et l’impact sur les équipes ? Est-ce qu’elles vont devoir reapprendre ? Est-ce qu’on en a vraiment besoin ? »
Ce qui se passe vraiment :
- Le D veut une justification claire (pas d’argent jeté par la fenêtre) et rapide (pas d’atermoiements).
- Le I croit aux vertus de la transformation. C’est vrai que c’est inspirant. Mais elle doit justifier par des faits, pas juste du sentiment.
- Le C fait son travail : exiger de la rigueur financière. C’est sa force absolue. Mais elle ne doit pas devenir du perfectionnisme (« tant qu’on n’a pas 100% des données, on ne fait rien »).
- Le S pense au capital humain et à la stabilité. Cela compte. Mais elle ne doit pas bloquer le changement qu’on ne peut pas éviter.
Comment procéder avec DISC Flow : La Directrice IT reçoit la feedback du CODIR : elle doit reformuler son cas d’usage avec exactement cela : bénéfices mesurables (pas juste « moderner »), timeline de déploiement par étapes, ROI chiffré, plan d’accompagnement des équipes. Elle revient en deux semaines avec une version plus solide. La fois d’après, le D dit « oui » rapidement car c’est trop bien documenté pour dire non, le C se sent entendu sur la rigueur, le I se sent soutenu sur le momentum, le S se sent protégé sur l’accompagnement humain.
De la conscience individuelle à l’intelligence collective
Nous sommes maintenant au cœur du message. Un CODIR où chacun connaît son profil DISC n’est pas encore un CODIR performant. C’est juste un CODIR conscient. Ce qui le rend performant, c’est quand chacun accepte d’adapter son style au contexte et aux autres.
Le D apprend à ralentir pour que le C sécurise. Le C apprend à accepter « bon suffisant » au lieu de « parfait ». Le I apprend que « écouter » n’est pas de l’inaction. Le S apprend que « changer vite » peut aussi préserver les gens (en les gardant employés, en gardant l’entreprise compétitive).
Cela n’arrive pas naturellement. Le DISC Flow fait émerger cette conscience, mais elle doit être travaillée.
Les trois étapes du développement
Étape 1 : Comprendre. Chacun connaît son propre DISC et celui des autres. On comprend les tensions comme des différences de style, pas comme des défauts de caractère ou de compétence.
Étape 2 : Reconnaître. En réunion, chacun se demande « Quelle est ma tendance ici ? » et « Qu’est-ce que je ne vois peut-être pas parce que je suis orienté ainsi ? » Un D qui se reconnaît foncer sans écouter va volontairement demander : « Qu’en pensez-vous ? » Un C qui se reconnaît paralyser va se dire : « À un moment, il faut décider, même imparfait. »
Étape 3 : Adapter. Chacun ajuste son comportement au contexte. Le D ne devient pas I, mais il accepte de communiquer plus quand c’est important. Le S ne devient pas D, mais elle accepte d’aller plus vite quand le marché l’exige. C’est cela qui crée l’intelligence collective.
Comment mesurer que ça marche
Voici les signaux que l’intelligence émotionnelle et DISC Flow commencent à transformer une équipe :
- Les réunions CODIR sont plus courtes (car plus ciblées) mais plus productives (car plus de vrais alignements)
- Les décisions mettent moins de temps à être exécutées (car tous les profils ont eu leur besoin comblé : rapidité pour D, opportunité pour I, impact humain pour S, rigueur pour C)
- Les tensions ressurgissent moins souvent car elles sont prévues et gérées
- Les gens se sentent écoutés même quand on ne suit pas leur recommandation (car on a expliqué pourquoi)
- L’engagement des équipes s’améliore car elles voient une équipe de direction alignée (ou au moins, malhonnête sur son alignement)
Prêt à transformer votre CODIR en force collective ?
Les conflits de style en CODIR coûtent cher. Pas qu’en argent perdu, mais en opportunités manquées, en décisions mal exécutées, en climat social dégradé. Vous savez maintenant que le problème n’est pas stratégique. C’est comportemental. Et le comportement se change.
Notre programme de coaching pour comités de direction utilise précisément DISC Flow pour créer cette intelligence émotionnelle collective. En 12 semaines, vous avez une équipe qui se connaît, qui s’ajuste, qui décide ensemble.
Découvrir notre programme de coaching CODIRLes pièges à éviter
Avant de conclure, soyons honnête : il y a des pièges où beaucoup tombent en appliquant DISC. Les voici.
Piège 1 : Utiliser DISC pour justifier son immobilisme
Une personne D qui apprend DISC va parfois dire : « Voilà, je suis D, je suis comme ça, vous devez m’accepter ainsi. » Non. DISC explique, pas excuse. Le DISC Flow, c’est justement l’intelligence émotionnelle pour adapter votre style, pas pour vous enfermer dedans.
Piège 2 : Créer des boîtes hermétiques
On ne « met » pas un D tout seul à côté d’un autre D parce que « ça va s’entendre ». Les équipes homogènes sont dangereuses. Un CODIR de quatre D va foncer dans le mur ensemble, sans personne pour poser les questions de risque ou pour penser aux gens. La diversité DISC est une force, pas un bug.
Piège 3 : Confondre DISC et IQ ou compétence
DISC n’est pas une hiérarchie. Un I n’est pas « plus créatif » qu’un C. Un D n’est pas « plus leader » qu’un S. DISC décrit comment vous voyez le monde et comment vous travaillez. La compétence, c’est complètement orthogonal. Il y a des I brillants et des I médiocres. Des C rigoureux et des C paralysés. DISC décrit le style, pas la valeur.
Piège 4 : Attendre que DISC résoudre tous les problèmes
DISC est un outil formidable pour déverrouiller les conflits comportementaux. Mais si votre PDG est narcissique et qu’aucun outil ne l’aidera à accepter un désaccord, DISC ne changera rien. Si votre équipe manque de confiance de base, DISC la construira partiellement, mais vous aurez aussi besoin de coaching sur la confiance. DISC est une pièce du puzzle, pas tout le puzzle.
Conclusion : Du conflit à la complémentarité
Nous avons commencé ce voyage en observant une scène banale d’un CODIR dysfonctionnel : des gens intelligents qui ne s’alignent pas parce qu’ils voient le monde différemment. Ce qui aurait dû être une conversation aboutissant à une décision devient une lutte de style camouflée en débat stratégique.
Le modèle DISC offre une lumière pour décrypter ce qui se passe vraiment. Et plus important, DISC Flow—couplée à l’intelligence émotionnelle—offre un chemin pour transformer cette diversité en complémentarité.
Le D apporte le courage de décider. Le I apporte la vision des possibilités. Le S apporte l’ancrage dans la réalité humaine et la durabilité. Le C apporte la rigueur qui prévient les désastres. Aucun ne peut manquer. Tous doivent être entendus. Et tous doivent apprendre à adapter leur style pour que le groupe pense mieux que la somme des individus.
C’est cela qu’on appelle un CODIR performant : une équipe où on se dispute sur les idées (une saine controverse), pas sur les styles. Où les décisions prennent moins de temps parce qu’elles ont intégré tous les regards. Où chacun exécute parce qu’il s’est senti entendu. Où l’intelligence collective émerge, pas malgré la diversité, mais grâce à elle.
« La performance d’un CODIR ne se mesure pas à la brillance des décisions individuelles. Elle se mesure à la qualité des décisions collectives et, surtout, à la vitesse à laquelle l’organisation les exécute. Et cela ne se crée que si chacun reconnaît et valorise la contribution des autres. » — Pierre-Alexandre Mas, Belformance
Si vous lisez cet article, c’est probablement parce que votre CODIR a des tensions. C’est bon signe. Cela signifie que vous avez une diversité. Maintenant, la question est : comment allez-vous la faire fonctionner pour vous, au lieu de contre vous ?
La réponse commence ici : avec la compréhension mutuelle. Puis elle continue : avec l’adaptation mutuelle. Et elle culmine : avec l’intelligence collective.
À retenir absolument
- Les conflits du CODIR sont presque toujours des conflits de style comportemental, pas des conflits stratégiques
- DISC décrit quatre façons de voir le monde : Dominance (rapide/tâche), Influence (rapide/personnes), Stabilité (modéré/personnes), Conformité (modéré/tâche)
- L’intelligence émotionnelle (conscience de soi et des autres) transforme DISC d’un outil de compréhension en outil d’efficacité
- Il n’y a pas bon ou mauvais profil : chacun a des forces et des limitations, et chacun est crucial en CODIR
- Adapter votre communication à chaque profil augmente la probabilité d’alignement et d’exécution
- Les tensions D-S, D-C, I-C et I-S sont prévisibles et gérables si on les anticipe
- Une charte de communication CODIR fondée sur DISC légitime les différences et crée des processus pour les naviguer
- L’intelligence collective émerge quand chacun apprend à adapter son style au contexte et aux autres
Situation 3 : La validation d’un investissement en transformation digitale
La scène
La Directrice IT propose un investissement de 4 millions sur trois ans pour transformer la stack technologique. Elle arrive avec une belle présentation, elle est enthousiaste, elle vend bien. Le Président (D) demande : « OK, mais quel est le bénéfice opérationnel ? Quand on va l’avoir ? » La Directrice IT (I) répond : « Ça va révolutionner nos capacités, on va être modernes, c’est un investissement dans l’avenir ! » Le DAF (C) intervient : « C’est vague. 4M, c’est 4% de notre budget. Je dois savoir : quel est le ROI ? Sur quel timing ? Quel est le plan B si ça ne marche pas ? » Le Directeur Opérations (S) demande : « Et l’impact sur les équipes ? Est-ce qu’elles vont devoir reapprendre ? Est-ce qu’on en a vraiment besoin ? »
Ce qui se passe vraiment :
- Le D veut une justification claire (pas d’argent jeté par la fenêtre) et rapide (pas d’atermoiements).
- Le I croit aux vertus de la transformation. C’est vrai que c’est inspirant. Mais elle doit justifier par des faits, pas juste du sentiment.
- Le C fait son travail : exiger de la rigueur financière. C’est sa force absolue. Mais elle ne doit pas devenir du perfectionnisme (« tant qu’on n’a pas 100% des données, on ne fait rien »).
- Le S pense au capital humain et à la stabilité. Cela compte. Mais elle ne doit pas bloquer le changement qu’on ne peut pas éviter.
Comment procéder avec DISC Flow : La Directrice IT reçoit la feedback du CODIR : elle doit reformuler son cas d’usage avec exactement cela : bénéfices mesurables (pas juste « moderner »), timeline de déploiement par étapes, ROI chiffré, plan d’accompagnement des équipes. Elle revient en deux semaines avec une version plus solide. La fois d’après, le D dit « oui » rapidement car c’est trop bien documenté pour dire non, le C se sent entendu sur la rigueur, le I se sent soutenu sur le momentum, le S se sent protégé sur l’accompagnement humain.
De la conscience individuelle à l’intelligence collective
Nous sommes maintenant au cœur du message. Un CODIR où chacun connaît son profil DISC n’est pas encore un CODIR performant. C’est juste un CODIR conscient. Ce qui le rend performant, c’est quand chacun accepte d’adapter son style au contexte et aux autres.
Le D apprend à ralentir pour que le C sécurise. Le C apprend à accepter « bon suffisant » au lieu de « parfait ». Le I apprend que « écouter » n’est pas de l’inaction. Le S apprend que « changer vite » peut aussi préserver les gens (en les gardant employés, en gardant l’entreprise compétitive).
Cela n’arrive pas naturellement. Le DISC Flow fait émerger cette conscience, mais elle doit être travaillée.
Les trois étapes du développement
Étape 1 : Comprendre. Chacun connaît son propre DISC et celui des autres. On comprend les tensions comme des différences de style, pas comme des défauts de caractère ou de compétence.
Étape 2 : Reconnaître. En réunion, chacun se demande « Quelle est ma tendance ici ? » et « Qu’est-ce que je ne vois peut-être pas parce que je suis orienté ainsi ? » Un D qui se reconnaît foncer sans écouter va volontairement demander : « Qu’en pensez-vous ? » Un C qui se reconnaît paralyser va se dire : « À un moment, il faut décider, même imparfait. »
Étape 3 : Adapter. Chacun ajuste son comportement au contexte. Le D ne devient pas I, mais il accepte de communiquer plus quand c’est important. Le S ne devient pas D, mais elle accepte d’aller plus vite quand le marché l’exige. C’est cela qui crée l’intelligence collective.
Comment mesurer que ça marche
Voici les signaux que l’intelligence émotionnelle et DISC Flow commencent à transformer une équipe :
- Les réunions CODIR sont plus courtes (car plus ciblées) mais plus productives (car plus de vrais alignements)
- Les décisions mettent moins de temps à être exécutées (car tous les profils ont eu leur besoin comblé : rapidité pour D, opportunité pour I, impact humain pour S, rigueur pour C)
- Les tensions ressurgissent moins souvent car elles sont prévues et gérées
- Les gens se sentent écoutés même quand on ne suit pas leur recommandation (car on a expliqué pourquoi)
- L’engagement des équipes s’améliore car elles voient une équipe de direction alignée (ou au moins, malhonnête sur son alignement)
Prêt à transformer votre CODIR en force collective ?
Les conflits de style en CODIR coûtent cher. Pas qu’en argent perdu, mais en opportunités manquées, en décisions mal exécutées, en climat social dégradé. Vous savez maintenant que le problème n’est pas stratégique. C’est comportemental. Et le comportement se change.
Notre programme de coaching pour comités de direction utilise précisément DISC Flow pour créer cette intelligence émotionnelle collective. En 12 semaines, vous avez une équipe qui se connaît, qui s’ajuste, qui décide ensemble.
Découvrir notre programme de coaching CODIRLes pièges à éviter
Avant de conclure, soyons honnête : il y a des pièges où beaucoup tombent en appliquant DISC. Les voici.
Piège 1 : Utiliser DISC pour justifier son immobilisme
Une personne D qui apprend DISC va parfois dire : « Voilà, je suis D, je suis comme ça, vous devez m’accepter ainsi. » Non. DISC explique, pas excuse. Le DISC Flow, c’est justement l’intelligence émotionnelle pour adapter votre style, pas pour vous enfermer dedans.
Piège 2 : Créer des boîtes hermétiques
On ne « met » pas un D tout seul à côté d’un autre D parce que « ça va s’entendre ». Les équipes homogènes sont dangereuses. Un CODIR de quatre D va foncer dans le mur ensemble, sans personne pour poser les questions de risque ou pour penser aux gens. La diversité DISC est une force, pas un bug.
Piège 3 : Confondre DISC et IQ ou compétence
DISC n’est pas une hiérarchie. Un I n’est pas « plus créatif » qu’un C. Un D n’est pas « plus leader » qu’un S. DISC décrit comment vous voyez le monde et comment vous travaillez. La compétence, c’est complètement orthogonal. Il y a des I brillants et des I médiocres. Des C rigoureux et des C paralysés. DISC décrit le style, pas la valeur.
Piège 4 : Attendre que DISC résoudre tous les problèmes
DISC est un outil formidable pour déverrouiller les conflits comportementaux. Mais si votre PDG est narcissique et qu’aucun outil ne l’aidera à accepter un désaccord, DISC ne changera rien. Si votre équipe manque de confiance de base, DISC la construira partiellement, mais vous aurez aussi besoin de coaching sur la confiance. DISC est une pièce du puzzle, pas tout le puzzle.
Conclusion : Du conflit à la complémentarité
Nous avons commencé ce voyage en observant une scène banale d’un CODIR dysfonctionnel : des gens intelligents qui ne s’alignent pas parce qu’ils voient le monde différemment. Ce qui aurait dû être une conversation aboutissant à une décision devient une lutte de style camouflée en débat stratégique.
Le modèle DISC offre une lumière pour décrypter ce qui se passe vraiment. Et plus important, DISC Flow—couplée à l’intelligence émotionnelle—offre un chemin pour transformer cette diversité en complémentarité.
Le D apporte le courage de décider. Le I apporte la vision des possibilités. Le S apporte l’ancrage dans la réalité humaine et la durabilité. Le C apporte la rigueur qui prévient les désastres. Aucun ne peut manquer. Tous doivent être entendus. Et tous doivent apprendre à adapter leur style pour que le groupe pense mieux que la somme des individus.
C’est cela qu’on appelle un CODIR performant : une équipe où on se dispute sur les idées (une saine controverse), pas sur les styles. Où les décisions prennent moins de temps parce qu’elles ont intégré tous les regards. Où chacun exécute parce qu’il s’est senti entendu. Où l’intelligence collective émerge, pas malgré la diversité, mais grâce à elle.
« La performance d’un CODIR ne se mesure pas à la brillance des décisions individuelles. Elle se mesure à la qualité des décisions collectives et, surtout, à la vitesse à laquelle l’organisation les exécute. Et cela ne se crée que si chacun reconnaît et valorise la contribution des autres. » — Pierre-Alexandre Mas, Belformance
Si vous lisez cet article, c’est probablement parce que votre CODIR a des tensions. C’est bon signe. Cela signifie que vous avez une diversité. Maintenant, la question est : comment allez-vous la faire fonctionner pour vous, au lieu de contre vous ?
La réponse commence ici : avec la compréhension mutuelle. Puis elle continue : avec l’adaptation mutuelle. Et elle culmine : avec l’intelligence collective.
À retenir absolument
- Les conflits du CODIR sont presque toujours des conflits de style comportemental, pas des conflits stratégiques
- DISC décrit quatre façons de voir le monde : Dominance (rapide/tâche), Influence (rapide/personnes), Stabilité (modéré/personnes), Conformité (modéré/tâche)
- L’intelligence émotionnelle (conscience de soi et des autres) transforme DISC d’un outil de compréhension en outil d’efficacité
- Il n’y a pas bon ou mauvais profil : chacun a des forces et des limitations, et chacun est crucial en CODIR
- Adapter votre communication à chaque profil augmente la probabilité d’alignement et d’exécution
- Les tensions D-S, D-C, I-C et I-S sont prévisibles et gérables si on les anticipe
- Une charte de communication CODIR fondée sur DISC légitime les différences et crée des processus pour les naviguer
- L’intelligence collective émerge quand chacun apprend à adapter son style au contexte et aux autres